C’est devant un parterre de « lean fans » comme il les a appelés, que le président de la FFB, Olivier Salleron, a ouvert, mardi 20 mai, une après-midi consacrée au Lean Construction ponctuée par la signature par la FFB, l’Union sociale pour l’habitat (USH), le Pôle Habitat FFB et l’OPPBTP, d’une convention de partenariat destiné à pérenniser l’usage de cette méthode de management à l’échelle d’un projet, d’un chantier ou d’une entreprise.
« Le lean construction me tient particulièrement à cœur. Je l’ai mis en place en 2018-2019 dans mon entreprise et nous en avons très vite tiré des bénéfices », a assuré Olivier Salleron. « Le lean c’est gagnant-gagnant », a-t-il ajouté. « Chasser l’inutile et le gaspillage est un défi collectif qui profite à l’entreprise comme au client final. C’est entrer dans un cercle vertueux qui permet surtout de retrouver de la marge ».
Convention
Signée par Jérôme Cohade, président du Groupe Projet Lean & Productivité de la FFB, Alban Charrier, directeur adjoint de l’USH, Eric Freitas, directeur d’Aménagement 77 représentant le Pole Habitat FFB et Thiébault Clément, directeur de la direction technique de l’OPPBTP, cette convention engage les signataires à :
• promouvoir le Lean Construction auprès des entrepreneurs, artisans et maîtres d’ouvrage pour des opérations de construction plus performantes. « Olivier Salleron l’a dit, le lean permet d’améliorer la marge, de livrer dans les délais mais aussi d’améliorer la sécurité et la prévention sur les chantiers », a réaffirmé Thiébault Clément. « Un chantier lean, c’est un chantier où la communication fonctionne bien, où les compagnons sont équipés et se préoccupent de santé et de sécurité, sont formés pour cela. Le lean c’est un formidable outil pour améliorer l’organisation du chantier et les flux et donc la sécurité et la santé. C’est un outil puissant et en contribuant ensemble ça nous donne l’occasion de créer un environnement de chantier plus sûr et plus performant », a-t-il ajouté.
• consolider la communication autour de ces méthodes pour renforcer leur visibilité et leur compréhension dans le secteur de la construction. « En effet l’engouement pour le lean se transmet », a assuré Jérôme Cohade. « C’est d’ailleurs pourquoi nous avons créé le groupe projet Lean et Productivité. Nous avons pour vocation de faire connaître le lean et de trouver des chantiers pour le mettre en œuvre ».
• favoriser le déploiement régional des démarches et créer une dynamique collaborative pour structurer leur adoption. « Dans le parc social nous devons répondre à l’injonction de continuer à produire, massifier les rénovations, adapter le patrimoine existant au changement climatique et tout cela à moyens constants ou en baisse. Nous avons donc besoin d’une efficience collective et le lean est un des moyens d’y parvenir en diminuant les délais, limitant les pertes de temps et le gaspillage », a témoigné Alban Charrier.
• accompagner la montée en compétences grâce à diverses actions de sensibilisation.
• développer et valoriser des projets pilotes exemplaires intégrant le Lean Construction, notamment sur des chantiers en coactivité, pour montrer leur intérêt opérationnel. « Derrière le lean il y a l’amélioration continue », a insité Eric Freitas. « Le lean construction est une philosophie de travail qui permet de réussir sur le terrain la coordination de la qualité avec les équipes. Au sein d’Aménagement 77 nous avons ressenti les gains en termes de relations avec les équipes, les entreprises, les délais. Nous croyons en ce levier d’amélioration continue. Le message que je porte c’est de dire aux entreprises qui peuvent être frileuses ou n’ayant pas la connaissance : essayez, osez, expérimentez. »
Notre-Dame, chantier lean
Cette après-midi a été marquée par les témoignages de chefs d’entreprises « lean fans » tels Philippe Benquet, PDG d’Acorus. « On voit bien que le lean est partout aujourd’hui. Mais, pour moi, c’est plus que des mesures logistiques. C’est en réalité une philosophie », a-t-il assuré. « Quand j’ai commencé dans le métier, le bâtiment était très en retard en termes de délais et de qualité par rapport aux autres industries. Il l’est d’ailleurs toujours : on continue de lever des réserves… Chez Acorus, je suis parti de la base avec la réduction du gaspillage. Mais j’ai constaté que le gaspillage principal était la perte de temps dû au management commande/contrôle. Nous sommes donc passés à un mode de management « autonomie et accompagnement » qui privilégie l’optimisation du flux par rapport à l’optimisation des ressources. »
C’est cette philosophie qui a d’ailleurs guidé la maîtrise d’ouvrage du gigantesque chantier de reconstruction de Notre-Dame de Paris. « En phase conception, les experts en planification ont travaillé avec les architectes sur l’organisation. Le chantier a été pensé comme des flux de travaux et de personnes et une organisation globale et à l’échelle du territoire s’est imposée », a raconté Quentin Guyon Carrard, responsable d’activité lean management chez Setec Opency. « Entre autres, nous avons mis en place un système de « last planner » (un système de contrôle de la production dans lequel le « dernier planificateur », celui qui réalise le travail est le mieux placé pour informer sur la possibilité d’un travail planifié , NDLR), avec des indicateurs pour suivre la fiabilité et la performance des entreprises. Nous avons également travaillé en juste à temps et avec de la construction hors-site (conception en BIM 4D) comme pour le tabouret et le plateau liturgique », a énuméré Quentin Guyon Carrard. Dernier grand champ d’action : la gestion des stocks et des flux. « Dès la conception nous avons établi le phasage des stocks pour toutes les entreprises, afin que chacune d’entre elle puisse anticiper les livraisons. L’idée était que chaque entreprise fasse livrer ce dont elle avait besoin pour une semaine de travail et ainsi ne pas saturer le site », a-t-il expliqué. Autant de briques organisationnelles qui ont permis de tenir le délai de 5 ans « imposé » par Emmanuel Macron dès le soir de l’incendie.
