Interface est le n°1 mondial des revêtements de sol modulaire textile, c’est-à-dire la dalle de moquette. Nous avons, en moyenne, 35% de parts de marché sur les trois continents où nous sommes présents, à savoir l’Amérique, l’Europe et l’Asie. Le groupe devrait réaliser cette année environ 1,2 milliard de dollars de chiffre d’affaires (928 millions d’euros), en légère progression (1,1 milliard en 2011). L’Amérique représente 500 millions d’euros, l’Europe (à laquelle est rattachée l’Afrique et la Russie) 250 millions, et l’Asie 150 millions. Notre cible quasi exclusive est l’immobilier de bureau, plutôt dans la rénovation que le neuf, et davantage dans le privé que le public. Au final, nous sommes présents dans une centaine de pays, avec une couverture commerciale très étendue et un appareil de production très décentralisé. Nous vendons en Europe les produits fabriqués en Europe, avec une implantation aux Pays-Bas et en Irlande. La logique est la même aux États-Unis avec une usine. En Asie, nous avons trois unités de production (Chine, Australie et Thaïlande), car c’est une zone de développement. En Chine, nous avons créé l’usine en joint-venture avec des partenaires publics locaux, car c’est la seule manière de pénétrer ce marché en n’apparaissant pas comme un concurrent occidental. Je crois qu’il est impossible de se développer dans ce pays sans y avoir une usine.
Aux États-Unis, êtes-vous considéré comme une PME ou un grand groupe ?
Nous sommes un petit groupe international. Un milliard de dollars, c’est peu aux États-Unis. En fait, la notoriété de l’entreprise est beaucoup plus vaste que son chiffre d’affaires, en raison de notre engagement dans le développement durable (voir encadré).
La moquette est un produit passé de mode. Comment le rendez-vous attirant?
L’image de marque de la moquette est mauvaise depuis une bonne quinzaine d’années, en raison notamment du déferlement de produits bas de gamme. Nous communiquons donc, d’abord, sur la qualité de fabrication, dont l’essentiel de la valeur réside dans sa sous-couche, qui est technique et complexe, très facile à poser et à enlever. Nous mettons aussi en avant les traitements bactériostatiques et le très faible taux de problèmes de SAV. Le second point, c’est le design, avec 1 500 références et la possibilité de faire exactement ce que le client désire. Le dernier axe, c’est le développement durable. Nous nous situons sur le haut de gamme, ce qui nous permet de vendre nos produits plus chers, soit environ le double de la moquette grande largeur.
A l’export, quel est votre avantage compétitif ?
C’est justement le concept de dalle textile rigide de 50 sur 50 centimètres, facile d’utilisation, qui séduit immédiatement le marché du bureau. Cela a été par exemple le cas en Asie-Océanie, où il n’y avait pas de concurrents occidentaux ni locaux. Ainsi, en Australie, où nous réalisons 100 millions de dollars australiens (79 millions d’euros), nous avons fait quasiment disparaître la moquette grande largeur.
Adaptez-vous votre marketing et vos produits selon les pays ?
Non. 90% du message est identique, y compris au niveau de l’accent mis sur le développement durable. Les 10% restant portent sur la couleur.
Avec l’apparition des certificats du cadre bâti (Leed, Breeam, HQE…), de plus en plus exigés dans les tours de bureaux, êtes-vous davantage en contact avec le monde de la conception ?
Oui, de plus en plus. Et nous cherchons à avoir le plus de contacts possible en amont. Pour les grandes filiales en Europe, la moitié de la force de vente est consacrée à la prescription, c'est-à-dire à faire de l’explication technique auprès des bureaux d’études, des architectes, des designers…
Nous sommes aussi en contact avec les services d’ingénierie des grands constructeurs européens. Ils peuvent alors jouer un rôle de prescripteur auprès du maitre d’ouvrage. Ce travail en amont est essentiel. Si nous arrivons tous à la fin du processus, nous ne sommes pas pris, car nous sommes les plus chers. Et à la fin, seul le prix compte. Ce travail en amont n’est pas plus difficile en Europe et aux États-Unis que dans le reste du monde, même si en Europe de l’Est, le prix est de plus en plus important.
Au final, estimez-vous votre positionnement comme le seul possible pour un industriel occidental ?
Être sur le haut de gamme, le développement durable et l’innovation est le seul moyen d’être pérenne. Le résultat d’exploitation du groupe se situe entre 10 et 12 %, soit bien davantage que celui de nos concurrents principaux. Notre industrie est lourde, aussi bien au niveau de la fabrication que du transport. Si nous faisons du bas de gamme, nous ne gagnerions pas grand-chose.
