La crise que le BTP a traversée durant les années 1990 a laissé des traces chez certains dirigeants; ils disent depuis ne plus gérer leur entreprise de la même manière. Car comme l'affirme Thierry Bouvet, mandataire judiciaire, « une entreprise de BTP est une matière fragile ». Pourtant, nombre de patrons rechignent à « perdre du temps » pour mettre en place des outils de suivi. Dans les plus petites structures, la plupart se préoccupent uniquement de « vendre du chantier ». « Ils privilégient l'aspect commercial et délaissent la gestion de l'entreprise, analyse François Vandermeersch, responsable régional de KPMG pour le BTP. D'ailleurs, la plupart ont du mal à identifier les marges qu'ils réalisent sur un chantier : ils se disent que tout va bien dès lors qu'ils affichent une belle augmentation de leur chiffre d'affaires. »
Or le chiffre d'affaires ne reflète pas l'état de santé d'une entreprise. La marge et la trésorerie doivent être les principaux indicateurs. « Dès que je vois ma trésorerie qui baisse, je panique ! confirme Sylvie Le Guellec, présidente des établissements Le Guellec. J'appelle alors ma banque pour l'avertir. »
Aujourd'hui, Sylvie Le Guellec, comme la plupart des dirigeants qui ont frôlé ou vécu un dépôt de bilan, savent bien l'importance de suivre de près leurs finances. « Nous demandons à chaque dirigeant de petite entreprise de mettre en place des tableaux de bord très simples, souligne François Vandermeersch. Il suffit d'indiquer le montant des ventes, des achats et le coût de la main-d’œuvre, afin d'analyser la marge sur chantier dégagée. » Et d'agir en conséquence. Ainsi, Jean-Luc Sandoz, créateur de Concepts bois structure, jeune entreprise innovante spécialisée dans les structures en bois, a puisé dans ses fonds personnels pour sauver sa société : « Nous avons démarré en 1999 une activité de bureau d'études. Mais nous avions des résultats catastrophiques malgré une très forte demande, analyse le dirigeant. Nous avons compris qu'il fallait en outre fabriquer et vendre nos produits nous-mêmes. » L’activité a pu être réorientée et l’entreprise offre de belles perspectives.
Au-delà d'une mauvaise stratégie, il peut suffire d'un rétrécissement du marché ou d'une créance impayée de trop pour que la machine s'emballe. « Lorsque les indicateurs passent au rouge, un simple entretien avec le président du tribunal de commerce peut suffire, souligne Thierry Bouvet. Mais cela implique que le dirigeant anticipe, comme l'y invite la nouvelle loi de sauvegarde des entreprises. » Pour stopper l'hémorragie, certains font le choix du traitement judiciaire. « Il a ses mérites, avance le mandataire judiciaire, mais encore faut-il que l'initiative en revienne au dirigeant, qu'il soit acteur. Or les Urssaf sont souvent déclencheurs, et le mal est alors fait. » Que la cessation des paiements soit ou non avérée, les difficultés rencontrées par une entreprise s'ébruitent vite. Sa survie dépend alors de la personnalité du dirigeant. Il devra soit convaincre en proposant des correctifs, soit s'effacer au profit d'un autre, apporteur de sang neuf.
