Renouvellement urbain La commande publique de prestations intellectuelles

SOMMAIRE

TABLE DES MATIÈRES

Introduction 3

1. Les principaux constats identifiés par la maîtres d’ouvrage sur le processus de la commande publique et les « bonnes pratiques »4

1.1. La formulation de la commande 4

1.2. Le mode de consultation 6

1.3. Le suivi de la prestation 9

1.4. L’ appréciation des résultats de la prestation 10

2. Le point de vue de l’ACAD 11

2.1. Des difficultés structurelles et contextuelles pesant sur la qualité de la commande 11

2.2. Um impératif; clarifier les savoir-faire et compétences requises par la maîtrise d’ouvrage13

2.3. Des conditions d’exercice des missions pénalisant le processus d’ingénierie 14

2.4. Des pistes pour l’amélioration de la commande publique 15

3. La question des outils : l’existant et le futur enjeux et propositions 15

3.1. Les outils utilisés par les professionnels de la maîtrise d’ouvrage 15

3.2. Les besoins exprimés 15

3.3. Les enjeux qui se posent 16

Annexe 1 17

Annexe 2 18

Annexe 3 19

Annexe 4 35

Annexe 5 37

ACAD/CDC/INSTITUT DES VILLES/PUCA 38

PETRUS-NOTE DE PRESENTATION 38

PETRUS-FICHE 1 41

PETRUS-FICHE 2 42

PETRUS-FICHE 3 43

PETRUS-FICHE 4 44

PETRUS-FICHE TRANSVERSALE 45

Introduction

Cette étude est le résultat de la rencontre de réflexions internes menées au sein de l’ACAD (Association des Consultants en Aménagement et Développement) et de la volonté d’un groupe de travail composé de la Caisse des Dépôts et Consignations, du PUCA, de l’Institut des Villes et de l’ACAD, de comprendre et éventuellement d’aider, les pratiques de la commande publique dans le champ du renouvellement urbain.

Les objectifs de cette étude ont été définis à deux niveaux :

- mettre à plat les processus de la commande publique à l’œuvre dans le champ du renouvellement urbain

- réfléchir à des outils adaptés d’aide au processus de la commande.

Le processus de renouvellement urbain met en exergue de nouvelles pratiques de production urbaine, et questionne les positionnements et les pratiques des différents acteurs engagés.

Ainsi l’évolution de la pratique de la maîtrise d’ouvrage tient compte du nombre d’acteurs mobilisés dans les maîtrises d’ouvrage plurielles et de la culture du projet territorial.

Le renouvellement urbain induit une nécessaire accélération de la transversalité, une réelle remise en cause des savoir-faire traditionnels, une appropriation collective du projet… c’est-à-dire un ensemble de paramètres qui se cristallise dans le processus de la commande.

Différents types de commande sont définies dans le cadre du renouvellement urbain :

- des missions d’étude préalable : il s’agit souvent de missions de diagnostic amont, pouvant se conclure sur la définition d’une stratégie d’ensemble (marchés de définition) ou bien d’expertises plus techniques, se situant plutôt dans une phase pré-opérationnelle

- des missions d’aide à la décision : elles peuvent se concevoir en amont dans l’aide à la définition de la commande, ou bien en aval en appui à la phase de démarrage du projet

- un appui à la conduite de projet ou l’assistance méthodologique à la mise en œuvre : une fois les trois étapes de diagnostic-scénario-projet réalisées, le maître d’ouvrage peut avoir besoin d’un appui pour la mise en œuvre opérationnelle du projet. De plus en plus de communes demandent de faire avancer le processus plutôt que de simplement produire un projet. Il existe une demande latente d’engagement opérationnel du prestataire de service. C’est ainsi que le métier de « chef de projet/coordonnateur » se développe pour donner suite aux prestations de services classiques des consultants. Dans le champ du renouvellement urbain, on peut relever certaines dimensions à ne pas négliger. Il s’agit de la concertation institutionnelle et avec les habitants, l’animation et l’accompagnement des associations et des acteurs devenant indispensable.

Les maîtres d’ouvrage expriment une pratique de la MO plurielle qui se développe et qui s’affirme. Une pratique de négociation se développe, tandis que la culture de projet progresse.

On se situe actuellement dans une période charnière de la politique de renouvellement urbain, avec notamment une entrée dans l’opérationnalité des projets. De nombreux sites sont en train de préparer ou de finaliser les dossiers ANRU, d’autres sont en phase de démarrage opérationnel. D’où une émergence massive d’études pré-opérationnelles et une demande massive de prestations d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage sur la conduite des programmes. Aussi, les maîtres d’ouvrage affirment vouloir inscrire les consultants dans le temps en les mandatant sur le temps du projet de mise en œuvre.

L’étude s’est déroulée en deux phases principales :

1/ une phase d’analyse transversale sur l’élaboration de la commande et le déroulement de la prestation, avec :

- la conduite d’entretiens téléphoniques menés auprès de 17 maîtres d’ouvrage (cf. liste en annexe)

- une analyse approfondie de la commande sur 5 sites, sélectionnés à partir de la première enquête

- l’animation du « Club de renouvellement urbain », groupe de travail interne à l’ACAD, constitué de consultants, qui avait pour mission d’alimenter la réflexion du côté des prestataires

2/ une phase opérationnelle de définition d’un « guide » pouvant aider les maîtres d’ouvrage dans le processus d’élaboration de la commande.

Le présent rapport est la synthèse de l’ensemble des productions écrites qui ont formalisé la réflexion sur la durée de l’étude.

1. Les principaux constats identifiés par les maîtres d'ouvrage sur le processus de la commande publique et les «bonnes pratiques»

1.1. La formulation de la commande

1.1.1. Les constats formulés par les maîtres d’ouvrage

• En amont du cahier des charges, un temps de maturation essentiel

Tous les maîtres d’ouvrage interrogés s’accordent à dire que l’élaboration de la commande constitue le socle du projet. Ce temps préalable à la passation d’un marché, est long, incompressible et essentiel dans le déroulement du projet global. C’est à la fois un temps de maturation politique et de maturation technique.

Si la volonté politique est déterminante dans l’enclenchement du processus, celle-ci doit s’accompagner d’un vrai dialogue entre les élus et leurs équipes techniques. Les enjeux s’étoffent dans ce dialogue et la « bonne commande » est en grande partie déterminée par cette co-production politique et technique.

La réflexion technique doit aboutir au caractère réaliste de la commande : en effet, celle-ci doit viser quelque chose de faisable. Bien cerner les limites de la commande implique préalablement une mise à plat des attentes, des contradictions et des enjeux du territoire. L’élaboration de la commande nécessite de bien connaître l’environnement technique, institutionnel et politique. Cela implique un travail de diagnostic préalable de la part de la maîtrise d’ouvrage.

Ce temps d’élaboration de la commande est également un temps de négociation où l’ensemble des partenaires composant la maîtrise d’ouvrage doit se mettre d’accord sur les objectifs et les attendus de la mission. Cette négociation est plus ou moins facile selon les contextes locaux et selon les partenaires impliqués dans la maîtrise d’ouvrage.

« C’est un temps long, difficile ; il sert à fixer les responsabilités de chacun. Ca doit maturer ». « C’est l’arbre à palabres africain, mais c’est un mal nécessaire » !

• La rédaction du cahier des charges, un exercice difficile

Le cahier des charges formalise la commande. Il est le résultat de la négociation amont et traduit une volonté collective.

• Concrètement comment se passe la rédaction d’un cahier des charges ?

Selon les sites, il peut s’agir d’un travail plus ou moins collectif. Il y a toujours un chef de projet qui est missionné sur le premier jet. Ensuite il y a des allers-retours avec les différents partenaires composant la maîtrise d’ouvrage pour finaliser le texte. Le cahier des charges est amendé, complété, corrigé par les différents représentants de la maîtrise d’ouvrage puis validé par les élus. Ces allers-retours sont plus ou moins organisés, et plus ou moins nombreux selon les sites.

Les maîtres d’ouvrage interrogés avouent progresser au fil du temps dans ce travail de rédaction à force d’en réaliser et parce qu’aussi le projet avançant, la commande devient de plus en plus précise.

Mais d’exprimer : « on rêve toujours du cahier des charges idéal ». Manque de temps et déficit d’anticipation font que le cahier des charges n’est jamais aussi précis ou aussi complet que ce que l’on aurait souhaité.

Peu de maîtres d’ouvrage interrogés font appel à un prestataire extérieur pour la phase de rédaction : le GIP de Montereau a fait appel à la SCET, l’OPAC du Val-de-Marne et le GIP de Grigny ont fait appel à des consultants pour mener la phase amont et les aider à rédiger les cahiers des charges. La Direction urbaine d’Avignon s’appuie sur la DDE. Ce prestataire extérieur quand il est missionné assure un appui technique à la rédaction du cahier des charges ainsi qu’un rôle de médiation au sein même des acteurs de la maîtrise d’ouvrage. Il peut aider à mener une négociation sur les objectifs de la commande, et favoriser une dynamique collective.

Pour la rédaction, les maîtres d’ouvrage prennent appui sur des cahiers des charges déjà rédigés, même si « un cahier des charges ne se reproduit pas ». En effet, un cahier des charges doit traduire une commande unique.

Il s’agit soit des cahiers des charges anciens dont on dispose en interne, soit des cahiers des charges récupérés auprès de « collègues », ou encore, des modèles types accessibles sur internet ou dans la documentation professionnelle.

On peut aussi demander conseil à des prestataires, dialoguer avec des prestataires… Le dialogue en amont avec les consultants est souligné par tous les maîtres d’ouvrage comme une nécessité, mais aussi comme une pratique limitée.

Principaux constats:

* Le temps de négociation préalable entre les différents acteurs consistant la maîtrise d’ouvrage plurielle constitue le socle du projet

* Coordination interne et affichage clair des attendus : deux éléments essentiels au bon déroulement d’une consultation

* Un positionnement et une volonté politiques indispensables pour impulser le projet

* Un cahier des charges meilleur lorsqu’il est confié à un prestataire extérieur

* Des maîtres d’ouvrage « isolés », sans réseau propre

1.1.2. Les « bonnes pratiques » et leurs conditions de mise en œuvre

• La prestation d’assistance à la maîtrise d’ouvrage sur la définition de la commande et le suivi de la prestation

L’appel à un prestataire en amont de la commande reste une pratique encore rare et peu connue des maîtres d’ouvrage. Quand elle est utilisée, la pratique est reconnue par tous les acteurs, maîtres d’ouvrage comme prestataires, très efficace et garante de meilleurs résultats. Ceci parce que l’identification des besoins est plus claire, le cahier des charges mieux formulé, les attendus apparaissent plus nettement que les éléments de méthode.

Pourquoi certains maîtres d’ouvrage font appel à ce type de prestation d’appui ?

Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette option :

- le professionnel en charge de la maîtrise d’ouvrage a une expérience professionnelle propre qui lui a prouvé l’intérêt et l’utilité de se faire accompagner dans le processus de commande. Il peut s’agir d’un ancien consultant, qui appréhende mieux les savoir-faire des prestataires

- l’environnement culturel local, technique et politique encourage ce type de mission, soit parce que les acteurs ont l’habitude de faire appel à des consultants sur de nombreux champs et il existe une culture de la consultance qui favorise ce type de mission.

Une prestation d’assistance à la maîtrise d’ouvrage sur la définition de la commande et le suivi de la prestation : l’expérience de l’OPAC du Val de Marne et de Gerau Conseil sur le grand ensemble d’Orly-Choisy

Extrait de la présentation faite par le couple OPAC du Val de Marne/GERAU Conseil pour le prix ACAD, novembre 2002 :

« La prestation d’assistance à maîtrise d’ouvrage effectuée pour le compte de l’OPAC du Val de Marne, tire son originalité de plusieurs facteurs :

* Il ne s’agit pas d’une mission d’étude au sens classique du terme, quoique cette dimension n’en soit pas absente.

* Son positionnement se place en amont des études, auprès du maître d’ouvrage.

* Son objet porte moins sur le territoire lui-même (le Grand Ensemble) que sur la mise en place d’une dynamique de partenariat.

* Le commanditaire est un organisme HLM (l’OPAC du Val de Marne) et non une collectivité locale.

Elle montre en particulier qu’un projet de territoire peut-être initié et porté par un organisme HLM, détenteur de foncier et de patrimoine, et, à ce titre, levier important de la requalification et du renouvellement urbain.

Description du contexte et de la mission

Après plusieurs phases de réhabilitations passées, jugées satisfaisantes, l’évolution récente du grand ensemble (apparition d’une vacance forte) commençait d’inquiéter, alors même qu’aucun cadre d’intervention publique du type ORU ou GPV n’avait été retenu pour lui.

Pourtant, compte tenu des évolutions constatées – dégradation de la vie urbaine, dévalorisation des produits logements, commerces fragilisés – il est apparu nécessaire de disposer d’un projet de référence permettant de définir une stratégie de réintervention.

Or, depuis plusieurs années, le contexte relationnel entre les deux villes et entre la ville d’Orly et l’OPAC, était distendu. Réenvisager l’évolution du grand ensemble (5 400 logements, dont 4 200 sur Orly) sans cette Ville n’avait aucun sens. De surcroît, la dimension physique de ce territoire, constitué de plusieurs quartiers distincts, appelait à aborder le problème à une large échelle, pouvant conduire à revoir l’organisation urbaine des deux villes (remaillage des voies, désenclavement notamment).

L’OPAC, propriétaire foncier de l’ensemble du site, est bien ici dans son rôle, lorsqu’il enclenche une démarche de projet, la soumet à ses partenaires dans un cadre collectif qui associe non seulement les deux villes, mais aussi l’Etat, au titre de la Politique de la Ville, la Caisse des Dépôts, puis le Département au titre des grands projets d’infrastructures. Les comités de pilotage se déroulent de fait à la Préfecture du Val de Marne.

Partie prenante des enjeux du quartier, l’OPAC ne peut cependant assurer seul et directement l’animation de ce groupe de partenaires. D’où l’idée de proposer l’intervention d’un prestataire extérieur qui assure une interface, et qui puisse être l’interlocuteur des différents maîtres d’ouvrage.

La mission qui lui est confiée peut être définie à la fois comme une mission exploratoire (visant à explorer les chances, la pertinence et le contenu d’un projet commun), et une mission préparatoire (visant à consolider le groupe de maîtres d’ouvrage et à préparer la consultation).

Dans le cadre des consultations urbaines, comme c’est le cas ici pour le marché de définition, l’utilité de la mission exploratoire consiste à bien préparer la consultation, pour apprécier son opportunité, en définir les objectifs, en tirer le meilleur parti possible. Cela suppose de :

- Consacrer du temps à recueillir les avis, les objectifs et les projets des différents partenaires

- Reformuler et synthétiser les objectifs, pour refléter les différents points de vue.

- Faire évoluer ces derniers, afin de créer une « culture commune » sur les enjeux du territoire, et sur la manière de concevoir la progressivité du projet.

- Identifier des manques en matière de connaissance, manques nécessitant des compléments d’études de programme par exemple.

- Tout cela permet de gagner en efficacité quant à l’organisation de la consultation : sélection, synthèse de la connaissance, formulation des enjeux et objectifs, hiérarchisation des priorités.

Sur le Grand Ensemble d’Orly-Choisy, plusieurs rencontres avec les maîtres d’ouvrage ont été nécessaires, pour faire la synthèse d’un diagnostic à la fois actualisé (problèmes de vacance par exemple) et reformulé en fonction des attentes spécifiques des uns et des autres.

La production du document « Eléments de diagnostic » (octobre 2001), plusieurs fois présenté et retravaillé, a permis de sceller une étape importante dans le processus, et de passer à la phase suivante, celle de la préparation du cahier des charges, c’est-à-dire des objectifs de la consultation.

Les prestations qui composent la mission

La mission qui nous a été confiée se distingue à plusieurs titres des études et prestations qui font le quotidien des cabinets d’urbanisme. Elle joue sur des registres de compétences différenciés :

- La compétence d’étude reste toujours nécessaire, pour comprendre le site, en dresser la problématique, débattre des principes de projets avec le maître d’ouvrage. Mais elle ne forme pas l’objet premier de la mission.

- L’animation des réunions à caractère décisionnel (comités de Pilotage), ou de groupes de travail technique.

- Le conseil sur des options à prendre (choix de la consultation, choix des profils requis pour la composition des équipes)

- L’organisation des phases de la décision, des rythmes d’avancement des comités de pilotage, des étapes du marché de définition lui-même, des contacts avec les équipes.

- La garantie de cohérence aussi bien dans la manière d’aborder les problèmes du territoire, que dans la manière de faire avancer, et de fixer les étapes du processus de projet.

La complexité des problématiques de renouvellement urbain, notamment dans les ensembles d’habitat collectif, nécessite une vision élargie associant plusieurs maîtres d’ouvrage, et permettant de dégager des accords entre eux (charte, convention…), Elle appelle des formes nouvelles de pilotage et de conduite de projet.

À ce titre les missions d’accompagnement à la maîtrise d’ouvrage trouvent leur pertinence :

- Dans l’intervention d’une structure extérieure, neutre envers les acteurs en place.

- Dans l’utilité d’un appui technique extérieur qui pose le débat, les enjeux, et aide à dégager des éléments de problématique communs aux différents acteurs.

- Dans la garantie de suivi d’un processus par nature difficile, confronté à des difficultés et des blocages multiples.

De ce point de vue, le fait même de passer la commande d’une mission d’accompagnement, constitue un acte fort, dont les organismes HLM sont tout à fait légitimés à prendre l’initiative ».

1.2. Le mode de consultation

1.2.1. Les constats des maîtres d’ouvrage

• Un processus de reconduction dans le choix du type de marché

L’élément juridique dans la définition du marché est déterminant.

Tous les maîtres d’ouvrage collaborent étroitement avec les services des marchés internes à leur organisme, ou avec des experts juridiques. S’il y a un partage des responsabilités sur l’élaboration du cahier des charges, le type de procédure est souvent déterminé par le juridique (excepté le marché de définition qui est un type de procédure choisi par le maître d’ouvrage). La procédure adaptée (moins de 90 000 d ) est celle qui est le plus utilisée.

Quand il y a choix délibéré de la procédure, elle résulte d’une péréquation entre deux critères : la commande politique et le budget alloué à la prestation commandée.

«Soit l’élu veut aller vite et l’on a recours à de petites procédures pas chères, soit le politique veut une étude ayant une visibilité publique, et on lance plutôt une étude de définition avec des professionnels reconnus ».

L’objectif de visibilité et de rayonnement (local et national) d’une étude peut aussi influencer le choix de la procédure, ainsi que la sélection des équipes.

Le CMP est jugé de manière générale, trop contraignant. Il ne permet ni souplesse ni réactivité. Ainsi sur toutes les petites expertises qui doivent être menées rapidement, qui n’engagent pas de budget trop lourd, (une expertise de géomètre, une expertise commerciale…), le temps de la mise en concurrence est jugé trop long et trop cher.

De plus le CMP est mal adapté à certains marchés : les prestations où l’intuitu personae est primordial, comme les prestations d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage.

De plus aujourd’hui, les maîtres d’ouvrage expriment la nécessité d’inscrire les consultants dans la durée (le temps de la réalisation du projet, c’est-à-dire plusieurs années). L’on passe alors « des marchés à bons de commande ».

Au sein de certains organismes (EPA Plaine de France, Grand Nancy…) des services de marchés internes ont mis en place des règlements qui sont jugés plus rigoureux que le CMP. D’où très peu de latitude par exemple pour dialoguer en amont avec les prestataires.

« Le nouveau code des marchés publics entre en vigueur le 10 janvier 2004. Ce code est le fruit d’une large concertation menée depuis novembre 2002 avec l’ensemble des acteurs de la commande publique. En effet, le système mis en œuvre lors de la précédente réforme du 7 mars 2001 ne correspondait pas aux souhaits de simplification, de souplesse et d’efficacité des acheteurs publics

Le nouveau code permet de trouver cet équilibre et de responsabiliser les acheteurs publics. Il simplifie les procédures, tout en maintenant l’obligation de respecter les principes fondamentaux de la commande publique. Il assure un meilleur accès des PME à l’achat public tout en garantissant, à tous les stades de la procédure, la transparence et la sécurité juridique pour les acheteurs et les entreprises

. »

• Un dialogue limité avec les prestataires potentiels

« Le prestataire doit pouvoir interroger le cahier des charges ; il faut être très ouvert au dialogue en amont avec les prestataires ».

Cependant dans les faits, ce dialogue est réduit par :

- la contrainte de la mise en concurrence, qui limite la possibilité d’un vrai dialogue

- le moment où cela est possible : ce dialogue a généralement lieu après la rédaction du cahier des charges, lorsque le prestataire intéressé appelle le maître d’ouvrage pour avoir des précisions sur le cahier des charges : il s’agit plutôt d’une demande d’information sur le contexte et les attendus de la mission qu’une véritable ré-interrogation de la commande.

Car même si certains prestataires ont déjà une connaissance du terrain et peuvent être sollicités dans ce sens, les choses sont bien claires : « le prestataire ne peut se substituer au maître d’ouvrage, car le prestataire n’a pas le dessous des cartes politiques… ».

Si ce dialogue préalable semble indispensable dans un souci d’amélioration de la commande, son contenu et son cadre ne sont pas clairement perçus aujourd’hui par les différentes parties.

• La connaissance des consultants

La majorité des maîtres d’ouvrage sont soumis à la publicité et dès lors ne posent pas précisément la question de la connaissance de prestataires.

Cependant certains soulignent leur manque de connaissance de bureaux d’études ou de consultants mobilisables, et regrettent le manque de référentiel ou de listing disponible pour identifier des candidats.

Un répertoire de consultants identifiés sur internet : la base de données d’ETD. Mais : « je ne sais pas qui c’est ETD…., et puis « consultants » ça ne veut rien dire… ».

Parallèlement à ce constat, se pose un problème de visibilité de l’ensemble des professions intermédiaires de l’urbain. : « Autant un architecte est bien identifié, pour le reste c’est flou…. » « De l’urbaniste au conducteur d’opérations, tous les autres métiers sont plutôt flous, on les définit plutôt en termes d’expériences »

D’où la difficulté à s’orienter dans la recherche du « bon » candidat :

« quand on veut un programmiste on sait à peut près où s’adresser, sur la coordination des opérations urbaines, on peut chercher tout azimut… »

• La sélection des candidats

Les critères de sélection les plus fréquemment cités sont les suivants :

- les références des candidats

- le budget

- la capacité de comprendre la commande et la capacité de faire (les moyens)

- le « feeling », la confiance

Le dernier critère est particulièrement important dans le cadre de l’assistance à maîtrise d’ouvrage. Dans ce type de prestation, la composante relationnelle est particulièrement importante. D’où la difficulté de se conformer strictement au CMP dans ce cas de mission.

« on rêve de procédure plus souple qui nous aiderait à mieux sélectionner »

Mais aussi : « sur les opérations lourdes, on préfère travailler avec des gens qu’on connaît », ce qui signifie des équipes reconnues.

Selon les sites, le processus de sélection et la commission d’attribution des offres sont plus ou moins organisés. Mais le choix du prestataire doit être partagé par tous les représentants de la maîtrise d’ouvrage.

Une analyse des candidatures et des offres est faite avant avec les critères de sélection pré-définis, puis une présentation est faite au comité de pilotage qui valide le choix in fine.

• Des difficultés juridiques sur les sorties de marché de définition

Selon tous les maîtres d’ouvrage, la sortie du marché de définition doit être très bien préparée en amont.

En effet, deux types de problèmes peuvent se poser :

- la nature du commanditaire qui a contractualisé le marché de définition et qui est, seul habilité à passer les marchés subséquents au marché de définition. Cela pose problème sur des marchés afférents au projet de renouvellement urbain, sur lesquels le commanditaire initial n’est pas le plus légitime à passer ces marchés. C’est par exemple le cas de l’OPAC du Val-de-Marne qui doit passer les marchés relatifs au développement économique, estimant que la ville est plus à même de passer ces marchés. C’est aussi le cas du Grand Nancy est aujourd’hui autorisé à passer des commandes subséquentes au marché de définition, or il n’a pas la capacité à passer des maîtrises d’œuvre sur l’habitat.

- un seul lauréat sur un marché de définition le rend attributaire de l’ensemble des marchés relatifs au projet.

Or, il semble plus intéressant que plusieurs équipes soient être attributaires de différents projets, afin de diversifier les modes de production.

L’OPAC du Val-de-Marne sur le Grand Ensemble d’Orly

• Les difficultés de procédure

Les marchés subséquents au marché de définition sont valables pour le MO qui a passé le marché de définition ; Ce qui implique qu’aujourd’hui l’OPAC doit passer tous les marchés suivants. Or il n’est pas très sain de se substituer aux villes sur certaines questions.

Aurait peut-être pu faire un « groupement de commande » ? ?

Par ailleurs, le marché doit être passé avec le mandataire de l’équipe. Or, dans les suites du marché de définition, on n’a pas forcément besoin de toutes les compétences initialement mobilisées.

Doit habiller toutes les études de « Maîtrise d’œuvre Urbaine » pour répondre aux impératifs du CMP, ce qui revient à ce que TETRA (sociologue) se retrouve mandataire du projet urbain

.

Des constats

* Des contraintes juridiques liées à une mauvaise connaissance du CMP

* Des services des marchés peu coopératifs et non formés à la dynamique de projet

* Le type de consultation choisie doit refléter l’ambition de la consultation, mais aussi être adaptée à cette ambition, et refléter la « maturité » de la maîtrise d’ouvrage

1.2.2. Les « bonnes pratiques »

Peu de bonnes pratiques relevées sur cette phase de consultation.

A Nancy, une recherche juridique a été confiée à un expert sur la pratique du groupement de commande pour une mission d’AMO. Cet expert est également chargé d’étudier la procédure du dialogue compétitif.

1.3. Le suivi de la prestation

1.3.1. Les constats des maîtres d’ouvrage

• Qu’attend-on des prestataires ?

Les maîtres d’ouvrage attendent de la part des consultants une certaine réactivité, une compétence technique, des connaissances professionnelles, une méthode, une expérience acquise sur d’autres sites, un savoir-être (posture de neutralité).

« On attend un concentré de valeur ajoutée : c’est-à-dire faire passer de bonnes pratiques, capitaliser l’existant, prendre du recul, faire des propositions »

La disponibilité des prestataires est un élément important mis en avant par les maîtres d’ouvrage. Celle-ci est la clef d’une coproduction et d’une prestation de qualité.

Grigny 2 :

En 2001, après qu’eut été dressée, par un prestataire extérieur, une analyse des caractéristiques de Grigny 2, de l’évolution de son patrimoine, de sa population, et de sa position sur le marché du logement, une étude de définition a été lancée qui visait à :

- rechercher un opérateur potentiel pour une opération de restructuration immobilière

- disposer d’un regard extérieur relevant de l’expertise immobilière, urbaine et sociale

- définir et mesurer ses conditions de faisabilité.

« Au-delà de sa capacité technique à effectuer du portage et de la gestion immobilière, l’opérateur devra pouvoir faire état de sa compréhension et de sa vision de la problématique urbaine et immobilière développée sur Grigny 2. Les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs poursuivis doivent en effet être définis en fonction d’une vision prospective clairement exposée et attestant une capacité d’expertise urbaine et immobilière de haut niveau ». (extrait du cahier des charges)

• Un cadre de production prédéfini

La relation au prestataire est généralement cadrée par un processus de rencontres fixées au préalable : les comités de pilotage et les réunions techniques.

Le suivi des prestataires en dehors de ce cadre contractuel dépend du type de commande et des postures des maîtres d’ouvrage :

- certains se rendent très disponibles et suivent de très près le déroulement de la prestation, ils attendent également beaucoup de disponibilité de la part des prestataires

- d’autres se situent plus en retrait : ils estiment qu’il faut laisser faire son travail au consultant et qu’il faut être là au bon moment c’est-à-dire se rendre disponible pour répondre aux questions du prestataire

Le groupe technique doit être bien dimensionné pour être efficace. Il a un rôle fondamental dans le suivi de la prestation et dans la co-production du projet. Effet miroir : le prestataire permet d’asseoir la transversalité, donc une appropriation collective du projet.

• « Faire vivre la commande »

De nombreux maîtres d’ouvrage s’accordent sur le fait que la question de départ se redéfinit tout au long de la prestation. Ceci n’est pas antinomique avec un travail rigoureux en amont. Mais le temps et le regard du consultant font évoluer les questions et les attendus de départ.

Des constats

* Le plus souvent le cadre de production est pré-défini entre MO et prestataire

* Le groupe technique est important comme lieu de collaboration, mais la validation politique reste essentielle

* La commande évolue au fil de la prestation, ce qui ne pose en général pas de problème si l’on reste dans le champ de la commande

1.3.2. Les « bonnes pratiques » et leurs conditions de mise en œuvre

Nancy : une organisation et un suivi de la mission très rigoureux

Le Grand Nancy a défini des outils en interne pour l’organisation et le suivi du travail des prestataires missionnés sur le marché de définition.

La phase de préparation et le démarrage de la mission sont des moments essentiels dans le déroulement de la prestation globale. La Directrice du RU estime à 4 mois le délai de préparation du marché. Durant ce délai, elle réalise un travail dediagnostic et d’organisation du marché.

Au démarrage, une « feuille de route » est remise aux consultants, reprécisant tous les éléments qui ont changé depuis la proposition.

Un « guide pratique » fixe le calendrier, les dates de comité de pilotage, et les étapes de l’étude.

La mission se déroule selon un plan défini au préalable :

- un séminaire prospectif du Grand Nancy permettant de remettre les équipes à niveau sur les enjeux locaux

- des échanges thématiques avec les différents services

- des visites de site, des échanges avec les élus…etc.

1.4. L’appréciation des résultats de la prestation

1.4.1. Les constats des maîtres d’ouvrage

• Pas de véritable processus de validation des prestations

La validation des résultats reste floue, sauf pour les marchés de définition où un projet lauréat doit être désigné, un vrai dispositif de validation est organisé. La plupart du temps quelques critères de validation sont mis en avant (tels que : la qualité du projet proposé -sur le fond, la faisabilité, la capacité à s’intégrer dans une stratégie, le caractère évolutif), mais ceux-ci ne sont pas toujours partagés et globalement, ne sont pas jugés très efficients.

Une mission réussie doit réunir un ensemble d’éléments difficilement quantifiables. Une mission réussie a pu révéler une situation telle qu’elle est et sans complaisance ; a pu faire se parler les acteurs ; a permis d’amorcer une dynamique. Un projet réussi est celui qui transforme à la fois les institutions et les territoires.

Une mission réussie est également celle qui permet de passer à la phase suivante. Si les éléments ne sont pas suffisants pour continuer le programme, il est nécessaire de relancer une expertise d’approfondissement, ce qui n’est pas un critère de réussite effective, à moins que celle-ci ne soit rendue nécessaire par les conclusions de la mission.

• Un appel à « l’irrévérence » des consultants

Les maîtres d’ouvrage interrogés font appel à « l’irrévérence » des prestataires : c’est-à-dire à une vision critique et décalée, un regard neuf et distancié sur l’objet.

Or ils expriment une réserve vis-à-vis des résultats des prestations : « les prestataires arrivent là où on les attend ».

Il y a finalement assez peu de surprise dans les résultats. Pourquoi ? Les maîtres d’ouvrage déclinent les raisons suivantes :

- parce que le maître d’ouvrage amène le prestataire là où il veut aller et lui demande de valider un projet

- parce qu’il y a peu de volonté d’innovation de la part de la maîtrise d’ouvrage

- parce que le prestataire se conforme à des labels ou des procédures et ne se permet pas une liberté critique de production

• Peu d’élément de capitalisation des prestations

Il est très rare qu’un travail de synthèse soit mené de manière spécifique à la suite d’un marché. En général, les rapports rendus durant le temps de la prestation constituent les seules productions restantes.

Or, lorsque l’on souhaite récapituler l’ensemble du processus du projet, le maître d’ouvrage ouvre un certain nombre de dossiers dont les contenus peuvent aider à retracer la genèse du projet. Mais avec le turn-over des acteurs et la manque de synthèse formalisée, la mémoire du projet se perd au fil des ans.

Le travail de formalisation des dossiers présentés à l’ANRU a permis parfois cet effort de synthèse et de communication par la production de documents « communiquants ».

Des constats

* Une validation des résultats encore assez floue, excepté sur les marchés de définition

* Peu d’outils de capitalisation des études

* Les dossiers présentés à l’ANRU ont quelques fois permis cet effort de synthèse,de capitalisation et de communication

1.4.2. Les « bonnes pratiques »

Le Grand Nancy : Une mission d’expertise chargée du suivi et de l’aide à validation

A Nancy, la maîtrise d’ouvrage a fait appel à un expert extérieur pour suivre le déroulement du marché de définition et expertiser les résultats des études aux différentes phases. Ainsi l’expertise technique a servi de support de débat au comité de pilotage. L’expert a conseillé et appuyé la maîtrise d’ouvrage dans le choix final du lauréat.

Un outil de capitalisation innovant : une vidéo

Toujours à Nancy, un étudiant a été missionné pour réaliser une vidéo filmant le déroulement du marché de définition.

Après avoir filmé les lieux, interviewés les principaux acteurs locaux sur leurs ambitions, le film s’attache au déroulement des missions des consultants. On visualise les différentes étapes du marché de définition en assistant aux différents groupes de travail, aux rendus, et aux débats. Le tout est émaillé d’interviews d’une part, des prestataires sur le sens de leur travail et leur vision de la ville, ainsi que d’habitants racontant leur quartier.

Ce film est aujourd’hui est en cours de finition. Il constitue un outil de capitalisation innovant dans la forme et très intéressant dans le fond.

Cette expérience pose l’enjeu de l’utilisation du multimédia dans les processus de capitalisation.

La communication sous toutes ses formes sera certainement un des axes développés dans un futur proche.

2. Le point de vue de l’ACAD

2.1. Des difficultés structurelles et contextuelles pesant sur la qualité de la commande

2.1.1. La complexité de la maîtrise d’ouvrage et l’appropriation collective du projet

La première difficulté soulevée de manière récurrente par les consultants est celle de l’organisation de la maîtrise d’ouvrage et notamment du partage du projet. La phase d’élaboration est essentielle car elle fonde le socle commun du projet. Il s’agit donc d’impliquer l’ensemble des acteurs pour qu’ils puissent s’approprier le projet. Or la complexité du projet est souvent contraire aux savoir-faire et aux modes d’organisation traditionnels. Ce travail de mobilisation est à la fois essentiel et difficile.

Trop souvent, les consultants répondent à une commande publique sans connaître véritablement les objectifs et la stratégie du maître d’ouvrage. Le manque de réflexion amont sur les enjeux fondamentaux de la commande qui doit être en principe le fruit d’une volonté politique, pénalise fortement la suite du processus.

La complexité des commandes définies dans le cadre du renouvellement urbain implique « des maîtrises d’ouvrage renforcées, composées de professionnels du projet urbain, capables de le traduire en mode opérationnel et d’organiser la maîtrise d’ouvrage urbaine. Pour y parvenir, l’acquisition d’une culture urbaine et d’une pluridisciplinarité permettant d’apporter un regard global sur les interventions est absolument nécessaire » (Jean-Yves Chapuis, vice-président de Rennes Métropole)1

La complexité et la lourdeur des maîtrises d’ouvrage mobilisées est un autre élément à prendre en compte. En effet, très souvent le nombre de partenaires est considérable (Etat, commune(s), Région, Département, structure intercommunale….). Comment s’organise alors le processus de décision ? La coordination de tous est difficile et le nombre important de partenaires est souvent perçu comme un facteur d’immobilisme.

2.1.2. Une commande souvent mal formulée

• Des cahiers des charges imprécis

Si ceux-ci doivent faire clairement apparaître le « quoi » ou ce que l’on cherche à atteindre, par contre, le « comment », devrait être laissé au candidat. Or de trop nombreux cahiers des charges font apparaître le déroulement méthodologique souhaité, au détriment des objectifs. Les éléments de contexte ne sont pas toujours bien définis et les enjeux n’apparaissent pas suffisamment. Une lecture attentive de plusieurs cahiers des charges montre souvent les incohérences de la maîtrise d’ouvrage, les zones d’ombre et les incertitudes qui risquent d’handicaper le déroulement de la mission.

Autre point : la question du coût de la prestation. Celle-ci n’est pas toujours indiquée et pourtant, le budget est souvent le premier critère de sélection. N’aurait-on pas intérêt à fixer une règle claire pour tout le monde, plutôt que de choisir au final le moins-disant ?

• Une vraie mise en concurrence implique de mettre les candidats à égalité sur le décodage de la situation locale. Par exemple, il s’agit dans le cahier des charges de donner les études déjà réalisées sur le site.

En effet, quand des diagnostics ont été conduits avant le lancement de la consultation, cela permet aux équipes consultées de bénéficier d’éléments préalables leur permettant de travailler de façon plus efficace, en s’appuyant sur un corpus préalable de connaissance sur le quartier.

• Comment mieux associer les prestataires à la phase d’élaboration de la commande ?

Dans l’élaboration des marchés, on constate un vrai hiatus entre le fond et la forme. Le fond est le contenu même de la prestation formalisée dans le CCTP, et la forme le type de procédure retenu.

La plupart du temps, il semble qu’il y ait peu de réflexion de fond sur le mode de procédure retenu. On procède dans ce domaine soit par reconduction, soit sur injonction du juridique.

On note une mauvaise connaissance par les maîtres d’ouvrage des cadres juridiques possibles, et donc un choix du type de consultation souvent inadapté.

La MIQCP a publié un document de synthèse sur les types de consultation.

Les prestataires de service, de l’avis de tous pourraient mieux participer et contribuer à l’élaboration de la commande. Cette interaction dans la (re) définition de la commande semble caractériser le renouvellement urbain. Or, l’application du CMP ne favorise pas le dialogue amont avec les prestataires. Il y a souvent des blocages de la part des services des marchés vis-à-vis d’un contact avec le directeur de projet. « Les services des marchés se créent des obligations et nous créent des obligations, ils bétonnent tout ».

Les membres de l’ACAD souhaiteraient que l’audition dans la phase de sélection des équipes soit généralisée. Il serait même judicieux de pouvoir rencontrer le maître d’ouvrage avant de rédiger la proposition.

• Des demandes évolutives

Les maîtres d’ouvrage expriment des besoins nouveaux vis-à-vis des consultations à venir. Par exemple, pourrait-on envisager un projet de concours urbain ?

L’on observe un décalage constant entre les obligations stipulées par le CMP et les réalités de terrain.

Une proposition portée par l’ACAD

L’ACAD affirme qu’une commande aidée dans sa définition par un prestataire extérieur est garante d’une meilleure commande et d’un déroulement de mission plus efficace. C’est une réelle aide au projet.

Cependant, se pose toujours la question de savoir quels sont les prestataires prêts à réaliser ce type de mission, se fermant généralement la possibilité de répondre au marché lancé.

Des solutions juridiques à cette situation peuvent être envisagées :

- la passation de contrats sur des tranches fermes puis sur des tranche conditionnelles

- des marchés à bons de commande.

Si les conditions de mise en concurrence sont respectées, il n’y a pas de délit de favoritisme.

L’ACAD propose de définir un contrat type d’assistance à maîtrise d’ouvrage qui s’inscrirait dans la phase de définition de la commande. La Caisse des Dépôts pourrait être prescripteur de cette prestation. La prestation devrait être calibrée en fonction des sites et du contexte.

L’ACAD peut s’engager sur la formulation d’une charte à propos de la définition de la commande.

Une liste de prestataires membres de l’ACAD pourrait être adressée aux maîtres d’ouvrage intéressés par ce type de prestation amont.

Une première rencontre entre le maître d’ouvrage et le prestataire peut être envisagée, à l’issue de laquelle peuvent être évalués le temps et le montant d’une telle mission.

2.1.3. Des éléments contextuels qui pèsent sur la commande

Trois éléments d’organisation pèsent sur le processus de la commande :

- la volonté politique et la relation entre élus et techniciens

- l’expérience et la posture de la maîtrise d’ouvrage

- l’environnement professionnel, l’appartenance à des réseaux du maître d’ouvrage

• Des professionnels variés

On distingue deux groupes principaux de maîtres d’ouvrage :

- les maîtres d’ouvrage « de métier » : ce sont des professionnels « aguerris ». Leur trajectoire professionnelle et leur expérience les rendent à la fois légitimes et explicites sur leur mission.

- Les maîtres d’ouvrage « débutants » : ce sont des professionnels plus jeunes, ou dont les trajectoires professionnelles plus linéaires ne les ont pas bien préparés à la fonction de maître d’ouvrage. Ils sont dans une phase d’apprentissage et de construction de leur métier.

Un bémol sur cette classification, certes un peu hâtive : vis-à-vis du renouvellement urbain et des modes de production qu’il implique, tous les professionnels sont néophytes. La complexité du champ implique de nouvelles pratiques même de la maîtrise d’ouvrage.

Par contre, une évidence martelée par tous les consultants : la volonté politique est première dans la définition et dans la conduite du projet. En l’absence de cette volonté, la dynamique de projet est inopérante.

LA POSITION DE L’ACAD SUR LE SUIVI DES PRESTATIONS

* Formaliser un process du suivi d’étude avec les outils afférents :

- Une remise à niveau des éléments de contexte et des enjeux

- Le mode organisationnel de coopération technique et de validation politique

- La définition d’un planning

- Des guides pratiques de déroulement de la mission

2.2. Un impératif : clarifier les savoir-faire et compétences requises par la maîtrise d’ouvrage

2.2.1. Une illisibilité des « professionnels de l’urbain »

La profession d’urbaniste n’est pas toujours très claire pour les élus eux-mêmes : « on sait identifier les architectes depuis longtemps, les paysagistes aussi, mais pas les urbanistes » (propos d’un élu rapporté par Bernard Pouyet2).

L’urbanisme selon les termes de Michel Cantal-Dupart est « un milieu professionnel hétérogène et éclaté »3. De fait, l’urbanisme est aujourd’hui pensé et exercé par des professionnels très variés.

Or, le manque de lisibilité et de clarté de la profession d’urbaniste pose problème, en même temps que c’est la diversité des métiers liés à l’urbanisme qui fait la richesse du métier d’urbaniste.

Le débat sévit donc entre les partisans du métier et ceux d’une conception élargie à un champ de compétences. Les partisans du métier mettent en avant la visibilité de leurs compétences face aux maîtres d’ouvrage et prônent la qualification comme moyen de structurer et de donner une réalité visible à la profession. A l’heure actuelle, 330 urbanistes sont qualifiés par l’OPQU.

Par ailleurs des associations professionnelles regroupent quelques consultants volontaires à l’adhésion : l’ACAD, la SFU, le GEFIL, la Fédération Syntec, d’autres entreprises sont certifiées au titre de la qualité (norme ISO 9001).

Une mission a été confiée à l’OPQU par la DGUHC pour établir un référentiel des métiers de l’urbanisme. En juin 2005, celui-ci est en cours de finition. Une synthèse du travail mené devrait être produite très prochainement. La commande portait sur la formalisation d’un référentiel des métiers et des compétences des urbanistes4.

Evalués à 1 500 équivalents consultants dans le rapport de Jean-Michel Roux5 (pour un volume d’activité évalué à 130 millions f HT/an), organisés dans des structures très éclatées. Les plus grosses sociétés ne dépassent pas la vingtaine de consultants.

2.2.2. L’appel à des « pôles de compétence » multiples, de nouvelles compétences mobilisées

Le passage d’un urbanisme de plan à un urbanisme de projet implique de reconsidérer la configuration des compétences mobilisées ainsi que les positions traditionnelles des acteurs. Comme le souligne Alain Bourdin6, le passage à un urbanisme de projet signifie non seulement le design urbain mais aussi toutes les questions d’organisation, de montage, de pilotage…etc. L’urbanisme de projet implique des inter-relations professionnelles nouvelles liées à la pluri-disciplinarité (ou inter disciplinarité), mais aussi au processus global de décision et de mise en œuvre opérationnelle. Ainsi de nouveaux savoir-faire sont mobilisés et ne sont pas détenus forcément par les traditionnels professionnels de la programmation urbaine.

Particulièrement dans les opérations de renouvellement urbain, on doit faire appel à des savoirs et des compétences très variés tels que l’urbanisme, l’économie, la sociologie, l’ethnologie, l’environnement, les transports…. Notamment des compétences en définition et conduite stratégique ainsi qu’en animation de débat public ou encore de concertation sont désormais nécessaires. Les compétences requises chez les professionnels du projet urbain supposent « d’être en mesure d’analyser le processus de production de l’espace, de comprendre les logiques sectorielles qui interfèrent pour mieux recomposer avec elles ». (Ariella Masboungi),7).

Ainsi au nombre des métiers à développer, on peut noter ceux d’expertise environnementale et sociale, de veille, de prospective, de gestion de l’information, d’évaluation, de médiation, négociation, concertation.

Les missions liées aux opérations de renouvellement urbain dépassent largement la production d’études socio-urbaines et répondent progressivement aux nouveaux besoins de la maîtrise d’ouvrage8 :

• La pluridisciplinarité : une pratique en construction

L’aspect multidimensionnel du renouvellement urbain implique une pluridisciplinarité tant des consultants que des équipes de projet. La maîtrise de la pluridisciplinarité nécessite l’articulation de deux éléments indissociables : d’une part une compétence de généraliste, et d’autre part, une culture urbaine et du développement local, gage d’ouverture et de compréhension des problématiques globales.

Mais la pluri-disciplinarité a un coût, non reconnu encore dans la définition des budgets, et implique une organisation nouvelle des professionnels qui cherchent encore la manière d’optimiser la synergie de compétences diverses. De fait les équipes aujourd’hui sont souvent constituées au coup par coup en fonction du cahier des charges.

Le pilotage d’une équipe est essentiel à la bonne conduite du travail. Cette compétence de pilote était traditionnellement souvent dévolue d’office au mandataire de la commande, la plupart du temps l’architecte-urbaniste. Or être pilote ne s’apprend pas. A la limite, cette compétence peut reposer sur un certain savoir mais elle est fondée en grande partie sur des qualités personnelles (un savoir-faire et un savoir-être).

Dans le cadre d’une maîtrise d’ouvrage plurielle et ambiguë, caractéristique dans le champ du renouvellement urbain, le consultant doit développer des compétences d’organisateur et de manager de façon à gérer la pluralité institutionnelle ainsi qu’à jouer le rôle d’interface entre ces acteurs.

2.3. Des conditions d’exercice des missions pénalisant le processus d’ingénierie

2.3.1. Une frilosité face à l’innovation, un difficile accès à la commande pour les petites structures

Selon M. Cantal-Dupart, c’est « le renom et non les compétences qui dirige les commissions d’appel d’offre. D’où la monopolisation des grands projets par quelques « stars » de l’architecture, qui rendent une réponse banalisée, une pensée unique ».

Les maîtres d’ouvrage dans le choix de leurs prestataires veulent avant tout être rassurés. Selon un sondage BVA/Le Moniteur9, il apparaît que la première qualité requise est la « fiabilité » ; les jurys ont tendance à choisir de candidats confirmés : besoin de sécurisation avec prime à l’ancienneté et à l’expérience assorties de garanties -références similaires-.

Les écueils de cette attitude sont : un difficile renouvellement de la profession et une spécialisation des maîtres d’œuvre ce qui constitue un frein à l’innovation technique.

Toujours selon ce sondage, les maîtres d’ouvrage préfèreraient à l’avenir recourir à un maître d’œuvre unique et pluridisciplinaire, plutôt qu’aux associations de maître d’œuvre spécialisés.

2.3.2. Un problème économique

Une unanimité : l’ingénierie manque de moyens financiers.

Face à des besoins croissants, on constate une sous-valorisation du coût des études et de la matière grise.

Le rapport Roux met largement l’accent sur ce point : la plupart des produits jugés répétitifs (POS/PLU, études d’impact…) sont anormalement payés et pour les projets urbains complexes, les budgets d’étude sont manifestement insuffisants.

L’évolution des rôles et des compétences n’est absolument pas reconnue dans les budgets. Ainsi, les fonctions nouvelles de coordination ou d’ensemblier ne sont pas financées dans les marchés publics. Mais également :

« Il manque des budgets pour la concertation, pour le débat entre acteurs, pour l’expertise, pour la légitime contre-expertise. Au Canada sont votés dans certaines collectivités locales des budgets de contre-expertise. Ces budgets sont mis à la disposition des associations sans condition » (Jean-Pierre Troche, cité dans le rapport de M. Cantal-Dupart).

2.4. Des pistes pour l’amélioration de la commande publique

Une série de propositions visant à améliorer les conditions de mise en œuvre de l’expertise concluent un certain nombre de rapports.

Celles de deux rapports nous intéressent particulièrement : il s’agit de celles du rapport Roux et de celles du rapport de Michel Cantal-Dupart.

Propositions du rapport de Michel Cantal-Dupart : grandes perspectives d’amélioration des commandes publiques

- augmentation des financements alloués aux commandes publiques

- augmentation des compétences et des capacités d’expertise des urbanistes

- un changement des pratiques de la commande : un travail de pré-définition de la commande publique est indispensable

- la qualité des résultats de la commande dépendra de plus en plus de la qualité qu’aura la maîtrise d’ouvrage à en définir les modalités

- la formation des urbanistes doit être enrichie, augmentée, diversifiée.

3. La question des outils : l’existant et le futur

Enjeux et propositions

3.1. Les outils utilisés par les professionnels de la maîtrise d’ouvrage

Tableau voir PDF

3.2. Les besoins exprimés

L’ensemble des maîtres d’ouvrage interrogés exprime les besoins suivants :

- un besoin d’accès à des informations générales liées au renouvellement urbain : Le renouvellement urbain implique une complexité de connaissances qui appelle une formation pluridisciplinaire que tout un chacun ne maîtrise pas.

Ainsi, s’informer, se documenter, se former sur les thématiques du renouvellement urbain, fait partie du travail préalable de recherche nécessaire à une bonne définition de la commande. En l’absence de lieu ressource identifié, chacun mène sa recherche à sa façon, actionnant ses réseaux ou ses outils propres. Certains maîtres d’ouvrage semblent plus isolés que d’autres et parlent alors de « bricolage » plus ou moins efficace.

Le manque de temps et le manque d’outils adéquats handicapent certains dans ce processus de prise de connaissance.

Les centres de ressources « politique de la ville » ne sont pas utilisés par les professionnels du renouvellement urbain, puisque structurellement ce sont des politiques portées par des institutions plutôt concurrentes. De fait, il n’existe aujourd’hui aucun centre de ressource dédié au renouvellement urbain.

- un besoin d’échange sur des aspects méthodologiques liés au processus de projet

- un besoin d’assistance juridique : pour être force de contre-proposition vis-à-vis des services des marchés internes, pour mieux maîtriser le CMP, pour ajuster les procédures aux besoins du terrain

- un besoin de mieux connaître les professions et « savoir-faire » des professionnels de l’urbain, ainsi que pouvoir les identifier nominativement pour les contacter

- un besoin de développer ses réseaux professionnels

Tableau voir PDF

De manière générale, les maîtres d’ouvrage expriment une certaine méfiance vis-à-vis de la modélisation d’outils : risque de formatage de la pensée urbaine en formalisant des « recettes ».

3.3. Les enjeux qui se posent

- un besoin de formation continue

La demande la plus généralisée est l’échange d’expériences. Savoir et comprendre comment d’autres sites fonctionnent sur des problématiques similaires est un souhait largement partagé par les maîtres d’ouvrage. Ceci dans un objectif de formation continue, d’amélioration de son fonctionnement local…etc.

L’Ecole de la Rénovation Urbaine peut en partie répondre à cet enjeu.

- acculturer les services des marchés à la culture de projet,

créer des logiques de coopération entre directeurs de projet et services des marchés pour engager un travail commun

- renforcer l’assistance et la formation juridiques

- une structuration de réseaux professionnels indispensable

une réflexion de fond sur les réseaux à (re)constituer : réflexion en cours

une réflexion sur la lisibilité et la connaissance des métiers de l’urbain et des savoir-faire et compétences à mobiliser, des outils à créer

ANNEXE 1

Les maîtres d’ouvrage interrogés dans la première phase d’entretiens téléphoniques

Tableau voir PDF

ANNEXE 2

Les 5 sites retenus dans la phase d’approfondissement

Tableau récapitulatif des sites expertisés dans la phase 2

Tableau voir PDF

ANNEXE 3

5 Monographies

Tableau voir PDF

Annexe 4

La grille d’entretien

Présentation de la démarche

L’association des Consultants en Aménagement et Développement des Territoires (l’ACAD) réfléchit depuis plusieurs années à la question de l’amélioration des caractéristiques qualitatives de la commande publique en matière d’études urbaines, dans le champ du renouvellement urbain.. C’est dans ce sens qu’une démarche de « co-développement » avec la Caisse des Dépôts et Consignations le PUCA et l’Institut des Villes a été lancée en septembre 2002.

La mission, outre une analyse transversale sur la question de la commande et de l’organisation de la maîtrise d’ouvrage, vise un objectif opérationnel de production d’outils adaptés d’aide à la définition de la commande.

Dans un premier temps, une vingtaine d’entretiens téléphoniques seront administrés. Puis, 5 sites seront sélectionnés pour une enquête approfondie.

La deuxième phase privilégiera une recherche opérationnelle d’outils adéquats à la définition de la commande.

Nous vous remercions par avance de bien vouloir consacrer environ 30 minutes d’entretien téléphonique pour répondre à la grille d’entretien qui suit.

Bénédicte de Lataulade

Sociologue

Chargée de l’étude

Tél : 06.10.90.70.65

Mail : quintinlatau@wanadoo.fr

Etude CDC/ PUCA/ Institut des villes/ ACAD

« L’amélioration de la commande publique

dans le champ du renouvellement urbain »

1- -Sur l’ensemble des commandes passées afférentes au projet de renouvellement urbain – :

1.1. • Sur quoi avez-vous passé des commandes durant les trois dernières années ? (nature des commandes)

- études pré-opérationnelles, assistance à maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, missions de conseil et d’accompagnement, (aide à la décision stratégique, expertise, communication, aide à la conduite opérationnelle de projet, aide à la concertation …..)

1.2. • Comment aujourd’hui est organisée la maîtrise d’ouvrage et son ingénierie technique ?

• Comment ont été définies les différentes commandes afférentes au projet ?

• Quel a été l’élément déclencheur ?

• Comment avez-vous identifié les compétences dont vous aviez besoin ?

• Qui a rédigé les cahiers des charges ? Avez-vous eu recours à une assistance technique particulière ?

• Qui a passé les commandes afférentes au projet (quel service) ? Y a-t-il eu pour ces différentes commandes une organisation spécifique de la M.O ?

• Quels ont été vos critères de sélection des candidatures et des offres ?

1.3. • De manière générale, quelles ont été (sont) les difficultés et les points positifs de cette étape de la définition ? (appui technique à la rédaction du cahier des charges, choix du type de marché passé, connaissance des prestataires, évaluation des compétences nécessaires, organisation de la MO….)

2-L’enclenchement et le déroulement de la prestation

2.1.Comment s’est déroulée la relation avec le(s) prestataire(s) ?

2.2.De manière générale, les résultats de ces prestations ont-ils correspondu aux attentes ? Quelle est la plus-value de la prestation ?

3-Quels outils sont-ils possibles et/ou nécessaires pour améliorer le processus du projet ?

3.1. Quels ont été vos outils d’information (ou d’aide à la décision) par rapport à l’élaboration de la commande ? (au moment de la définition de la commande, de la passation du marché et du déroulement de la prestation)

3.2. Qu’est-ce qui vous aurait été utile comme outils ? Qu’est ce qui vous aurait aidé depuis le moment de la décision de passer un appel d’offre jusqu’à la fin de la mission des consultants ? Sur quoi précisément avez-vous besoin d’appui ou de conseil ?

• En conclusion, comment se définissent les commandes de demain ?

• Pouvez-vous nous citer 3 points essentiels pour vous, qui contribueraient à améliorer le système de la commande publique ?

Etude CDC/PUCA/Institut des Villes/ACAD

« La commande publique de prestations intellectuelles dans les projets de renouvellement urbain »

2e phase :

Grille d’entretien auprès de représentants de la Maîtrise d’ouvrage sur 5 sites retenus :

Nancy – Montereau – Grigny – Niort – Orly-Choisy

1-Par rapport à l’ensemble du projet de renouvellement urbain

- Comment aujourd’hui est organisée la maîtrise d’ouvrage et son ingénierie technique ? p.

Sur quoi avez-vous passé des commandes durant les trois dernières années ? (nature des commandes) –

- études de définition, études pré-opérationnelles, assistance à maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, missions de conseil et d’accompagnement, (aide à la décision stratégique, expertise, communication, aide à la conduite opérationnelle de projet, aide à la concertation …..)

- Contenu de ces commandes et quels types de procédure ?

- A quel moment du projet avez-vous passé ces commandes et pourquoi ?

Choix de deux commandes à approfondir et justification du choix ; la suite sera valable pour chacune des commandes retenues

• copie du cahier des charges et des propositions faites ou retenues

• En amont de chaque commande retenue :

- Quel a été l’élément déclencheur de la décision de passer cet appel d’offre ?

- Comment s’est définie la commande ? : quels étaient vos besoins ? comment avez-vous identifié les compétences dont vous aviez besoin ?

- Qui a rédigé le cahier des charges ? Avez-vous bénéficié d’une aide technique spécifique ?

- Quel service a passé la commande ? Y a-t-il eu pour cette commande une organisation spécifique de la M.O ? Quel type de marché a été choisi et pourquoi ? Quelle est votre relation au service des marchés ?

- Quelles ont été les difficultés et les points positifs de cette étape de la définition de la commande ?

2-La sélection des candidats

- Combien avez-vous reçu d’offres ?

- Quels ont été des critères de sélection des candidatures et des offres ?

3-L’enclenchement et le déroulement de la prestation

- Quelles modalités de pilotage ont été définies pour suivre la commande ?

- Qui est en charge du suivi technique de la commande ? une personne, un collectif…. Y a-t-il un dispositif de coaching, type AMO mis en place pour suivre la mise en œuvre ?

- Comment s’est déroulée la relation avec le(s) prestataire(s) ?

- Quels étaient les attendus réels vis-à-vis de la prestation ?

4-Evaluation de la mission

- Est-ce que les résultats produits sont satisfaisants par rapport à la commande ? Y a-t-il eu un débat au sein de la MO sur les résultats et un dispositif spécifique de validation ?

- Quels effets a eu la prestation des consultants sur la vie du projet (effets induits) ?

5-Quels outils sont-ils possibles et/ou nécessaires pour améliorer le processus de la commande ?

- Quels ont été vos outils d’information (ou d’aide à la décision) par rapport au processus du projet ? (au moment de la définition de la commande, de la passation du marché et du déroulement de la prestation)

- Qu’est-ce qui vous aurait été utile comme outils ? Qu’est ce qui vous aurait aidé depuis le moment de la décision de passer un appel d’offre jusqu’à la fin de la mission des consultants ? Sur quoi précisément avez-vous besoin d’appui ou de conseil ?

- Test sur des outils de type : guide, site web, dispositif d’appui technique, réseaux professionnels structurés……

En conclusion : Comment définir les commandes de demain ? (comment se construisent les éléments de prospective)

Annexe 5

Bibliographie

1. Documents généraux sur le renouvellement urbain

- François MIUS en collaboration avec Pierre Soler-Couteaux : « Projets de renouvellement urbain : le passage à l’opérationnel », rapport pour la DIV, août 2003

- DUNOYER de SEGONZAC Patrice, « Renouvellement urbain : analyse de sept opérations, » juin 1999. (CDC et UNFOHLM).

- PIRON Olivier, « Renouvellement urbain, analyse systémique », août 2002. Ministère de l’Equipement, des Transports, du Logement, du Tourisme et de la Mer, PUCA.

- « Le renouvellement Urbain, une méthode pour l’action », plaquette de présentation, Caisse des Dépôts et Consignations

- Ph. Vignaud : « Pour le renouvellement urbain », rapport présenté à Claude Bartolone, Octobre 1999.

2. Le projet urbain et la question de la commande

- CHARRE Alain (sous la dir.), « Les nouvelles conditions de projet urbain – critique et méthodes » in Mégapole n°22, 2001, 2d.Mardaga.

- Plan urbain : « Qui fait la ville aujourd’hui ? Intervention de la puissance publique dans les processus de production urbaine », Février 1997

- « Bilan-Evaluation du point de vue national du PIC-URBAN en France », Quaternaire, mai 2000.

- « Marchés de définition, une démarche de projet urbain », DIV-DGUHC, les Editions de la DIV.

- CANTAL-DUPART : « La question de l’urbanisme ou la ville de droit », rapport au secrétaire d’Etat au logement, janvier 2002.

- MASBOUNGI Ariella (coordonné par), « Fabriquer la ville – outils et méthodes : les aménageurs proposent ». la Documentation française/club Ville aménagement/ direction générale de l’urbanisme, de l’habitat et de la construction avril 2001.

- Alain BOURDIN : « Projet urbain, maîtrise d’ouvrage, commande » in Espaces et sociétés, n°105-106, 2001.

- ELEB-HARLE : « Conception et coordination des projets urbains » éditions Recherches, Paris, 2000.

3. Les métiers et pratiques mobilisés dans le champ du renouvellement urbain, les conditions de travail des prestataires consultants et les formations

- SCET – Jean-Michel Roux : « Les études urbaines : budgets disponibles, prix de revient des consultants, conditions de leur mise en concurrence », rapport pour la DGUHC, décembre 2002.

- Revue Urbanisme : « Métiers-Formations », mars-avril 2004, n°335.

- Jacques de Maillard : « les chefs de projet et les recompositions de l’action publique », les Annales de la Recherche Urbaine, n°88, Décembre 2000, p :6-19.

- Maurice Blanc : « Référentiel de compétence des métiers du développement social : le métier de chef de projet politique de la ville », rapport final pour la Délégation Interministérielle à la Ville, Mars 2002.

- Yvan Robert : « Les emplois dits de médiation sociale », juin 2001.

- Brévan-Picard : « Une nouvelle ambition pour les villes. De nouvelles frontières pour les métiers », septembre 2000, DIV.

- Revue Diagonal : « Mutations urbaines, compétences nouvelles », mars-juin 2003, n°160-161.

- Article : « Les maîtres d’ouvrage veulent être rassurés », Le Moniteur, 30 mai 2003, p :46.

- Article : « Délais de paiement : nouveau bilan », 23 mai 2003, p :80.

4. Notes de travail internes à l’ACAD

- ACAD – Note de travail : « Nouveaux concepts, nouveaux métiers pour la mise en œuvre d’une bonne commande publique dans le champ du renouvellement urbain », août 2003.

- Prix ACAD 2003 : Forum des projets urbains, 4 novembre 2003.

- Compte-rendu de la réunion du Club du Renouvellement Urbain de l’ACAD, 25 juin 2003.

ACAD/CDC/INSTITUT DES VILLES/PUCA

PETRUS

Portail d’accès aux outils de mise au point et de suivi des Etudes et prestations intellectuelles dans les opérations de Rénovation Urbaine et de développement Social

15/10/2005

PETRUS – NOTE DE PRESENTATION

Objet de l’outil

PETRUS est issu d’un objectif commun à l’ACAD10, la Caisse des Dépôts, L’Institut des Villes et le PUCA11 : Améliorer les relations de services et de co-production entre maîtres d’ouvrage et consultants dans le champ du renouvellement ou de la rénovation urbain(e).

Cette démarche résulte principalement du constat de la faible qualité de bon nombre de projets, présentés notamment dans le cadre de l’ANRU12 ; d’autre part, maîtres d’ouvrage et consultants expriment souvent, à quelques exceptions prés, une relative insatisfaction réciproque quant à leur collaboration. Or, dans toutes les évaluations faites sur la qualité des projets de rénovation urbaine, et plus largement dans les projets urbains, le rôle de l’ingénierie de projet a été reconnu comme déterminant.

Le champ de la rénovation urbaine a été retenu par les partenaires en raison de son actualité, de sa complexité, de ses enjeux sociétaux, et d’un sentiment d’une insuffisante valeur ajoutée des études produites depuis plusieurs années dans les territoires concernés. Un groupe de travail rassemblant les quatre partenaires précités a été constitué, groupe dont 4 consultants, membres de l’ACAD, ont été la cheville ouvrière. Plusieurs investigations de terrain ont été menées(voir annexes) ; un rapport de synthése couvrant l’ensemble du champ de la démarche a été établi. Mais le groupe de travail a choisi, dans un premier temps de privilégier la mise au point de l’outil PETRUS qui fait l’objet de cette présentation.

Champ couvert

Le champ couvert par l’outil se limite donc à la rénovation urbaine. Il vise l’ensemble des prestations de service développées par les consultants, notamment membres de l’ACAD, à l’exclusion des contrats de maîtrise d’œuvre:

* Etudes préalables

* Assistance à maîtrise d’ouvrage

* Expertises

* Conseil et assistance

* Evaluation

* Communication

* Concertation avec les habitants

* Aide au recrutement

* Formation

La diversité des disciplines concernées traduit bien la complexité des opérations de rénovation urbaine : urbanisme, paysage, architecture, sociologie, économie, finances, droit et procédures, management de projet

Les principales difficultés rencontrées dans les rapports entre maîtres d’ouvrage et consultants

Les dysfonctionnements suivants sont identifiés, soit par les maîtres d’ouvrage, soit par les consultants, soit par les deux ensembles dans des proportions variables :

* Une commande d’ingénierie mal définie et mal formulée, notamment du fait de l’inexistence d’un temps de reformulation de la commande entre maîtrise d’ouvrage et consultant. Le cloisonnement des services des collectivités, la complexité des systèmes de décision, le caractère encore très expérimental de l’exercice de la transversalité et de la territorialisation, nuisent à l’intelligence de la commande

* Une maîtrise d’ouvrage, souvent diluée dans une multiplicité de partenaires, la Commune (ou l’EPCI13) et ne jouant pas toujours, dans les faits, le rôle de pilote qui lui revient

* Un manque de lisibilité des compétences et des modes d’intervention des consultants

* Une utilisation insuffisante du savoir-faire des consultants en matière d’expertise, d’assistance à maîtrise d’ouvrage, d’analyses de faisabilité, de définition et de gestion de la phase de mise en œuvre des opérations

* La difficile articulation temporelle des enjeux politiques et urbains, les premiers étant généralement à court terme, et les seconds à plus long terme

* Une insatisfaction sur la qualité et la pertinence de certaines études. De plus en plus de maîtres d’ouvrage demandent aux consultants de faire avancer le processus plutôt que de simplement produire des études. Il existe une demande pas toujours clairement formulée d’engagement réel du prestataire de service sur une certaine forme de « résultat », alors que le prestataire peut s’estimer tenu par une seule obligation de moyens.

* Une interrogation chez les maîtres d’ouvrage sur la répartition entre prestations externalisée et internalisées dans le processus de production du projet

* Un défaut de réflexion stratégique sur le devenir des territoires en rénovation urbaine, et un opportunisme lié à « l’effet d’aubaine » de l’ANRU

* Une absence de capitalisation des études, du fait de l’inexistence de synthèses formalisées (à l’exception de certains dossiers ANRU), et du turn-over des acteurs

* Et globalement, une insuffisance de « coproduction » des projets entre maîtres d’ouvrage et consultants

Les conditions d’émergence de bonnes pratiques

L’identification et l’analyse des bonnes pratiques recensées dans le cadre de la mission permettent de dégager quelques clés de l’amélioration de la relation maître d’ouvrage/prestataire et, partant, de la qualité des projets :

1. La qualité de la commande initiale détermine pour une large part la qualité du prestataire, la qualité de sa prestation, et la qualité de la relation maître d’ouvrage/prestataire. Plusieurs facteurs contribuent à optimiser cette qualité de commande :

* L’engagement de la commande doit être l’expression d’une volonté politique au plus haut niveau correspondant aux enjeux, et ne pas se limiter au travail des services

* La commande, s’exprimant dans un cahier des charges, doit afficher clairement les objectifs de la maîtrise d’ouvrage et les prestations attendues des consultants, et résulter d’une réflexion coordonnée entre les différents services du maître d’ouvrage

* Le temps de négociation préalable entre les différents acteurs de la maîtrise d’ouvrage plurielle ne doit pas être négligé

Cette phase de mise au point de la commande est d’autant plus nécessaire qu’elle permet de mettre à jour et synthétiser la connaissance existante sur le territoire : la commande ne «part pas de zéro ».

Le recours à un prestataire extérieur, spécialisé dans l’assistance à maîtrise d’ouvrage (animation de la réflexion, interne au maître d’ouvrage, et partenariale ; synthèse de la connaissance et des enjeux ; rédaction du cahier des charges) représente une réelle valeur ajoutée dans cette phase amont lorsque le commande concerne une opération complexe.

2. La mobilisation des prestataires le plus en amont possible dans la commande est un facteur d’amélioration de la qualité de la prestation. Après l’envoi d’une note d’objectifs à des prestataires, le maître d’ouvrage peut les rencontrer pour approfondir avec eux la formulation de la commande, enrichir sa propre réflexion, et choisir en définitive un prestataire en bonne connaissance de cause. Le Code des Marchés Publics permet cette discussion en amont, principalement grâce à la procédure générale des marchés négociés, mais aussi plus spécifiquement par le recours au « dialogue compétitif », et aux « marchés de définition ».

3. Une bonne connaissance de cette « boite à outils » fournie par le Code des Marchés Publics est indispensable si l’on veut éviter d’enfermer la relation maître d’ouvrage/prestataire dans un cadre contractuel inadapté à la prestation. A cette fin, une bonne coopération en amont, au sein de la maîtrise d’ouvrage, entre le service donneur d’ordre et le service des marchés, est requise. Dans ce champ, le recours à une expertise juridique externe peut être précieux.

4. Le calibrage de la mission en fonction des moyens doit être beaucoup plus précis. Ces missions revêtent un effet un caractère non seulement évolutif dans le temps, mais multiforme dans leur nature, ce qui tend à produire une « inflation » de sollicitations de la part d’un maître d’ouvrage inquiet ou mal préparé : assistance à de multiples réunions, exigence de la présence de tous les membres de l’équipe, analyse de thématiques particulières… Or, compte tenu de son coût, de son expérience, il importe « d’utiliser » le prestataire à bon escient, là où sa valeur ajoutée sera la meilleure et non « en dépannage ». Il convient de prêter attention en particulier aux temps de réunions, très chronophages, pour une utilité inégale. La question de la nécessité de la présence du prestataire aux réunions doit être posée à chaque fois.

5. Pendant le déroulement de la prestation, il importe de « faire vivre la commande » : la richesse de la relation maître d’ouvrage/prestataire peut conduire à redéfinir les questions initiales, et à réorienter la prestation dans l’intérêt bien compris du projet.

Pour cela, sont nécessaires aussi bien les temps de collaboration technique entre services du maître d’ouvrage et prestataire, que les temps de validation politique des différentes étapes. Ces temps doivent être explicitement prévus dans un calendrier, négocié préalablement à l’engagement de la mission.

6. De nombreux maîtres d’ouvrage font appel à « l’irrévérence des consultants », auxquels il est reproché trop souvent « d’arriver là où on les attend ». Des efforts peuvent être faits dans cette direction :

* du côté des maîtres d’ouvrage, en encourageant la production de variantes et en faisant preuve d’une réelle volonté d’innovation allant au-delà du nécessaire opportunisme sur les « couloirs de financement »

* du côté des prestataires, en prenant du champ par rapport à l’obligatoire conformité aux procédures

7. L’amélioration de la lisibilité du milieu des professionnels de l’urbain est un impératif. La publication récente par le CERTU14, d’un annuaire de l’ACAD actualisé et enrichi (mars 2005), et d’un répertoire des réseaux professionnels locaux (mai 2005), devrait y contribuer. L’OPQU sort également un référentiel des métiers de l’urbain.

8. La capitalisation et les échanges de bonnes pratiques doivent être grandement renforcées. Cette mission pourrait être assignée entre autres à l’Ecole de la Rénovation Urbaine, de création récente, destinée à des professionnels en exercice, en prolongement de sa mission actuelle de formation permanente des opérateurs de la rénovation urbaine.

9. Enfin, ce travail soulève la question récurrente des moyens financiers à consacrer à l’ingénierie.

Dans le champ de la rénovation urbaine, les financements apportés par l’ANRU et la CDC aux missions d’ingénierie (jusqu’à 80 % de la dépense) portent prioritairement sur les missions qui visent le développement opérationnel des projets. Il importe que les maîtres d’ouvrage se saisissent de cette opportunité pour financer des missions d’AMO, de conseil ou d’expertise qui couvrent réellement leurs besoins, en rapport avec les enjeux urbains, sociaux et économiques des territoires.

Présentation de l’outil

PETRUS est destiné en priorité aux maîtres d’ouvrage des projets de rénovation urbaine, Collectivités, Organismes de Logement Social, SEM, GIP, Etablissements publics.

Il vise à synthétiser et à porter à leur connaissance les réflexions et expérimentations susceptibles d’améliorer les rapports maîtres d’ouvrage/consultants, d’une part sous forme de conseils et recommandations, et d’autre part sous forme d’aiguillage vers les principaux outils existants

L’information est organisée autour de 4 fiches thématiques, suivant le processus de déroulement de la commande, et d’une fiche transversale :

* Fiche 1 la bonne formulation d’une commande et de son cahier des charges

* Fiche 2 le choix des modes contractuels et l’évaluation des coûts d’objectifs

* Fiche 3 la composition des équipes à consulter, et les compétences à mobiliser

* Fiche 4 le bon déroulement de la commande, l’évaluation et l’utilisation des résultats

* Fiche transversale Le renforcement de la maîtrise d’ouvrage dans les projets de renouvellement urbain

Chaque fiche est composée des rubriques suivantes :

* Exposé de la problématique

* Principaux écueils à éviter

* Conseils et recommandations

On trouvera également une classification des outils disponibles ainsi que des indications sur leur mode d’accès. Cette présentation a été regroupée plutôt qu’éclatée entre les fiches, car nous avons pu constater l’usage polyvalent de nombreux outils.

Diffusion

Cet outil a vocation à être mis en ligne sous forme de portail Web, en vue d’optimiser son accès, son usage, et son actualisation permanente

Il sera présent sur les sites des 4 commanditaires : ACAD ; Caisse des Dépôts ; Institut des Villes ; PUCA.

Il sera également proposé progressivement aux sites des principaux intervenants dans la commande publique, notamment : AMF15 ; Intercommunalités16 ; ANRU17 ; DGUHC18 ; DIV19 ; MIQCP20 ; CERTU21 ; USH22 ; Urbamet23 ; FNAU24 ; FNSEM25 ; Club Ville Aménagement26 ; Le Moniteur ; La Gazette des Communes

PETRUS – fiche 1 -

LA BONNE FORMULATION D’UNE COMMANDE ET DE SON CAHIER DES CHARGES

PROBLEMATIQUE

Avant de faire appel à un prestataire, il importe que la maîtrise d’ouvrage ait défini clairement ce qu’elle attend de sa mission : Connaissance du territoire ? Projet urbain ? Faisabilité juridique, technique et financière ? Aide à la décision ? Expertise ponctuelle ? Assistance à la mise en œuvre ? Évaluation ?

Pour les études et prestations généralistes et complexes, telles que l’élaboration d’un projet de rénovation urbaine, cette phase de maturation, puis de formulation, de la commande, nécessite d’y consacrer un temps suffisant, à la hauteur des enjeux que représente le territoire concerné pour le maître d’ouvrage. Le temps passé pour cette phase sera largement compensé par le temps gagné dans le suivi de l’étude, notamment dans les étapes de validation

Dans le champ de la rénovation urbaine, cette phase préalable est d’autant plus nécessaire que la maîtrise d’ouvrage (donc le financement) est souvent plurielle ; aussi convient-il de bien mettre à jour les stratégies et les attentes de chacun, et de prendre le temps de dégager un consensus sur le contenu des missions à confier aux prestataires. Ainsi, cette phase préalable permet-elle de constituer, entre les différents partenaires, une relation de confiance, qui permettra de construire un projet dans la durée.

Cette phase est notamment nourrie par, et débouche sur, la mise au point du cahier des charges de la mission à confier au prestataire

ECUEILS A EVITER

o Une consultation lancée au mauvais moment : trop tôt, sans maturation préalable de la commande, ou trop tard, en fonction d’une date butoir rapprochée pour le dépôt d’un dossier de demande de subvention

o Un cahier des charges « copié-collé », plaquant sur le territoire concerné une problématique importée d’un autre contexte

o Un cahier des charges « fourre-tout » et flou, aux objectifs trop nombreux et trop généraux (« favoriser la mixité urbaine et sociale », « assurer le développement économique », « développer la centralité »)

o Un cahier des charges trop long, à visée exhaustive, bridant le potentiel de valeur ajoutée susceptible d’être apporté par le prestataire

o Une dispersion des missions à confier aux équipes d’études urbaines, en mélangeant les compléments de diagnostic et expertises pointues avec la production du projet lui-même.

CONSEILS ET RECOMMANDATIONS

o Identifier et missionner un expert de bon niveau, ayant la confiance des décideurs, chargé de piloter cette phase amont : constituer et animer le partenariat, dégager les objectifs de chacun et les consensus, rédiger et faire valider le cahier des charges de la mission.

p.Il est recommandé que cet expert soit extérieur au maître d’ouvrage ; dans le cas d’une p.mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage en continu, le prestataire sera évidemment p.exclu de la consultation ; dans le cas d’une expertise ponctuelle en amont, rien p.n’empêche dans le C.M.P. d’inclure le prestataire dans la consultation ultérieure.

o Mieux associer les prestataires pressentis à cette phase amont : systématiser l’échange oral sur la mission avant le choix définitif du prestataire ; développer ainsi la procédure du « marché négocié »

o Rédiger une synthèse des études récentes disponibles, à annexer au cahier des charges ; à défaut, intégrer cette synthèse comme première étape de la mission ; dans ce dernier cas, solliciter du prestataire un avis critique sur ces études

o Rédiger un cahier des charges court et précis, centré sur l’essentiel (le contexte, les objectifs, les résultats attendus, les délais, l’échéancier de déroulement, la composition attendue de l’équipe) ; le compléter par des annexes (documents, sites Web), et surtout des noms de personnes ressources.

o Centrer les équipes sur la production du projet pour les utiliser au mieux de leurs profils et de leurs compétences.

PETRUS – fiche 2 -

LE CHOIX DES MODES CONTRACTUELS ET L’EVALUATION DES COÛTS D’OBJECTIFS

PROBLEMATIQUE

On a constaté que faire le bon choix en matière de procédure contractuelle et de montant prévisionnel du marché était un élément essentiel concourant à la qualité des prestations. De nombreux cas d’insatisfactions tiennent moins à l’absence de qualités professionnelles de la maîtrise d’ouvrage ou du consultant, qu’à une attention insuffisante apportée au choix du type de marché adapté pour la commande. Or cette inadéquation n’est constatée que vers la fin de la prestation. Cela demande en effet une vraie réflexion pour définir quel est le type de marché qui répond le mieux à ce qu’on cherche ainsi qu’une connaissance approfondie de la « boite à outils » fournie par le Code des Marchés Publics en matière de prestations intellectuelles. Le choix est à faire en fonction de critères comme le coût prévisionnel, la durée et le degré de précision dans la formulation des besoins, mais aussi de la souplesse qu’on entend se donner tout au long du déroulement de la prestation. Enfin, il faut savoir que le Code des marchés est beaucoup plus riche en possibilités qu’on ne le croit et qu’il présente en général une solution aux questions que se pose la maîtrise d’ouvrage.

ECUEILS A EVITER

• Copier ce qui a été fait par d’autres sur le même sujet ; on a ainsi identifié des transpositions ou reproductions inadéquates ; la « chaîne » la plus connue est celle des marchés de définition à 300KF d’indemnisation pour le cadrage de projets urbains. L’effet de mode vient compléter cet effet de chaîne et renforcer les décalages entre besoins et moyens.

• Faire un cahier des charges sans se préoccuper en amont de le mettre en adéquation avec le coût d’objectif. Les consultants sont très souvent confrontés à des demandes impossibles à satisfaire lorsque le coût est donné au préalable ; les maîtres d’ouvrage sont très souvent amenés à constater que beaucoup d’offres dépassent largement leur budget et choisissent un moins disant peu qualifié pour la réponse à la consultation pour éviter de déclarer la procédure infructueuse. Sous payer une prestation conduit le plus souvent à des déboires et se traduit généralement par une insuffisance de résultats entraînant des insatisfactions réciproques

• Recourir systématiquement à des équipes composées de prestataires multiples, considérées à priori comme une assurance de voir tous les sujets traités, mais pour lesquels la rémunération sera insuffisante. Outre ce décalage entre budget et prestation attendue, on constate que cette multiplicité se révèle souvent factice dans les faits.

• Choisir une procédure uniquement pour son caractère pratique et l’absence de délais, alors que cet avantage correspond aussi à des seuils de rémunération bas, qui ne sont pas toujours en adéquation avec le niveau d’exigence de la mission et risquent in fine de la desservir. Ne pas sous-estimer la question de la rémunération juste qui permet de disposer d’équipes motivées et disponibles.

CONSEILS ET RECOMMANDATIONS

• Engager le plus tôt possible un dialogue entre service des marchés et services techniques et examiner plusieurs alternatives avant de choisir la procédure la mieux adaptée. Pour cela, le responsable de la consultation doit pouvoir expliquer au service des marchés ce qu’il veut comme résultats et comme déroulement de mission.

• Concentrer la prestation sur l’essentiel de la valeur ajoutée attendue, et notamment réduire le nombre de réunions formelles institutionnelles.

• Ouvrir la porte à des variantes dans les réponses pour faciliter l’innovation

• Tester le coût estimé auprès de réseaux professionnels

• En aval, envisager de recourir aux marchés « à bons de commande » qui permettent une souplesse de gestion selon les objets tout en garantissant une continuité de la prestation.

PETRUS- fiche 3-

LA COMPOSITION DES EQUIPES À CONSULTER, ET LES COMPETENCES A MOBILISER

PROBLEMATIQUE

La complexité des opérations de rénovation urbaine implique le recours à des compétences multiples et très diverses : urbanistes, sociologues, spécialistes de la communication, paysagistes, financiers, commerciaux, juristes, architectes, économistes, développeurs urbains et d’autres, peuvent être mobilisés sur des missions très variées, depuis l’élaboration du projet jusqu’à l’expertise technique ponctuelle, en passant par l’assistance à maîtrise d’ouvrage. Or les faibles visibilités et lisibilités du milieu professionnel des consultants et de la diversité de leurs savoir-faire ne facilitent pas le choix des maîtres d’ouvrage.

D’autre part, faute d’une réflexion amont suffisante, les maîtres d’ouvrage risquent de faire appel à des compétences inadaptées à leurs objectifs : trop généralistes ou trop spécialisées ; trop amont ou trop aval ; équipes trop lourdes ou trop légères

ECUEILS A EVITER

o Limiter à l’échelle locale la recherche de compétences

o Consulter une trop grande quantité d’équipes

o Mobiliser des équipes aux compétences trop nombreuses, avec un budget insuffisant

o Inciter au regroupement de prestataires qui se connaissent mal et n’ont pas de culture commune, et de façon générale éviter les groupements « de bric et de broc »

CONSEILS ET RECOMMANDATIONS

o Préciser le niveau de l’intervention requise : mission courte de type expertise ? étude plus approfondie ? synthèse d’études existantes ?

o Préciser également dans le cahier des charges les compétences attendues des prestataires en regard des prestations recherchées, ainsi que la nature des missions qui leur seront confiées en aval : maîtrise d’œuvre, assistance à maîtrise d’ouvrage, programmation urbaine, etc….

o Dans le cas d’un projet global de rénovation urbaine, bien distinguer, dans le cahier des charges, ce qui relève :

* De la production d’études

* De la concertation institutionnelle

* De la concertation avec les habitants

* De la communication de projet

o Dans le cas, fréquent, d’une équipe pluridisciplinaires, demander l’identification d’un mandataire commun au sein de l’équipe, responsable du travail commun et interlocuteur privilégié de la maîtrise d’ouvrage. Eviter la solution de facilité consistant à désigner systématiquement l’architecte comme mandataire commun et définir un mandataire cohérent avec la hiérarchisation des résultats attendus.

o Vérifier la capacité des équipes à travailler en commun,

o Vérifier le rapport temps passé/ coût affecté à chaque partenaire de l’équipe et l’adéquation avec les équilibres de prestations recherchés par la maîtrise d’ouvrage (par exemple entre architecte-urbaniste et programmiste).

o Veiller à ce que les partenaires de l’équipe à composer soient réellement nécessaires au projet et qu’il y ait des missions susceptibles de leur être confiées par la suite.

o Consulter les annuaires existants qui recensent et classent les consultants selon leurs domaines de compétences (ACAD, ETD)

o S’appuyer sur des avis d’experts, internes ou externes (assistance à maîtrise d’ouvrage)

PETRUS – fiche 4 -

LE BON DEROULEMENT DE LA COMMANDE, L’EVALUATION ET L’UTILISATION DES RESULTATS

PROBLEMATIQUE

On constate assez souvent que la maîtrise d’ouvrage ne tire pas assez profit de la valeur ajoutée des prestataires, pendant et après la mission. Plusieurs facteurs, remédiables, alimentent ce constat :

• Un manque de souplesse dans le déroulement de la mission, tant chez le maître d’ouvrage que chez le prestataire ; cette insuffisante prise en compte des nécessaires évolutions et ajustements de la prestation en cours de mission conduit souvent à une forte prédétermination des résultats

• Un manque d’organisation du pilotage au sein de la maîtrise d’ouvrage

• Un défaut de validation politique régulière aux principales étapes de la mission, les groupes techniques de suivi ne pouvant en tenir lieu

* Une faible capitalisation des prestations exécutées.

• Une rupture entre la phase d’études et les phases pré-opérationnelle et opérationnelle

ECUEILS A EVITER

• Un cahier des charges et un marché trop « fermés », qui bloquent toute évolution en cours de mission

• Une confusion au sein de la maîtrise d’ouvrage entre l’instance de pilotage et de validation politique, et l’instance de suivi technique

• Une pléthore de réunions, non prévues dans le budget initial

• Des modalités de pilotage mal ajustées aux enjeux et au contenu de la mission : comité de pilotage « usine à gaz » pour une étude ponctuelle, ou un technicien municipal chargé de « suivre » un projet lourd de rénovation urbaine

CONSEILS ET RECOMMANDATIONS

• Désigner au sein de la maîtrise d’ouvrage un « chef de projet » de bon niveau, chargé de piloter techniquement la mission et d’assurer l’interface avec l’instance politique et décisionnelle et un « référent » chez chacun des partenaires (notamment chez les bailleurs)

• Définir au préalable un planning de déroulement de l’ensemble de la mission, faisant apparaître l’échéancier des prestations à fournir, les dates de rencontre maîtrise d’ouvrage/prestataire, les délais et modalités de validation par la maîtrise d’ouvrage

• Définir clairement les modalités de validation et en informer le prestataire : relevé de décision du comité de pilotage, courrier du Maire, délibération du conseil municipal, etc…

• Fournir au prestataire une liste de personnes ressources, susceptibles de l’informer rapidement du « climat général » de la mission et de ce que chacun en attend

• Informer au préalable, sur la mission, l’ensemble des structures et services concernés, même si (et surtout si) ils ne participent pas au pilotage

• Formaliser les validations d’étapes, par des relevés de décisions, et la validation finale de la mission par un document de synthèse (charte, convention, protocole) engageant les différents partenaires

• Associer au sein de la maîtrise d’ouvrage les structures qui seront chargées des phases ultérieures, de faisabilité et de mise en œuvre : services techniques, SEM, etc…

• Envisager de confier au prestataire d’étude, ou à certains membres de l’équipe une mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage pour la phase d’accompagnement du projet et de sa mise en œuvre, voire une (des) mission(s) de maîtrise d’œuvre

PETRUS – fiche transversale -

LE RENFORCEMENT DE LA MAÎTRISE D’OUVRAGE DANS LES PROJETS DE RENOUVELLEMENT URBAIN

PROBLEMATIQUE

Le renforcement de la maîtrise d’ouvrage publique dans les projets urbains et notamment les projets de rénovation urbaine ont fait l’objet ces dernières années de nombreuses réflexions et expérimentations..En effet, deux préoccupations émergent à ce propos:

- L’organisation d’une maîtrise d’ouvrage, le plus souvent plurielle, de façon à assurer une certaine efficacité au projet, sans se noyer dans les procédures de coordination ; c’est l’aspect « management de projet » proprement dit.

- La prise en compte de la dimension politique dans des opérations sensibles où la relation avec les habitants est importante et où la clarté sur les choix politiques s’impose en amont pour aboutir à un projet partagé.

On est en train de passer à ce propos d’un ensemble de recettes relevant du pragmatisme et du « flair politique » à des réflexions plus structurées s’appuyant sur des analyses rigoureuses.

Or, il est de plus en plus clair qu’il ne saurait y avoir de bonne commande publique à tous les stades du processus sans une maîtrise d’ouvrage forte et bien organisée. Il s’agit en quelque sorte d’un préalable

ECUEILS A EVITER

• Espérer que les études vont permettre de traiter les problèmes rencontrés par la maîtrise d’ouvrage. Ce ne peut être le cas que lorsque cette démarche est incluse dans le cahier des charges, et est confiée à des professionnels du conseil en management de projet expérimentés.

• Cloisonner la sphère technique et la sphère politique

• Sous estimer le temps des élus, c’est-à-dire celui de leurs mandats

• Négliger la réflexion amont sur les questions de communication et de concertation qui ont de multiples interférences avec les démarches de prestations de services

• Oublier les acteurs économiques

CONSEILS ET RECOMMANDATIONS

• Soit prendre le temps d’un débat entre élus et techniciens sur la maîtrise d’ouvrage avant de lancer un projet important de renouvellement urbain, soit confier au départ une petite prestation ad hoc à un consultant spécialisé.

• Bien prendre en compte les évolutions des organisations de la maîtrise d’ouvrage selon les différentes étapes du projet, depuis sa conception jusqu’à sa réalisation.

• Ne pas hésiter à expliciter les objectifs politiques du projet ; c’est un gage de réussite.

• Faire partager un projet, c’est prendre en compte les différences de cultures et de préoccupations des divers acteurs et intégrer cette prise en compte dans les conditions de faisabilité.

• Mettre en place une organisation rigoureuse de pilotage (composition d’un comité de pilotage), de conduite de projet (équipe projet, chef de projet), ainsi que des référents stables par structure technique.

LES PRINCIPAUX OUTILS ET LES MOYENS D’Y ACCEDER

Les guides et les études sur la commande publique en matière d’études urbaines

* Principes généraux d’organisation des mises en concurrence en matière d’études d’aménagement, d’urbanisme et de déplacement

Circulaire UHC/ MA 2/16 N°2004-48 du 18 août 2004 ; Ministère de l’Equipement/ DGUHC en ligne sur www.urbanisme.equipement.gouv.fr

Circulaire élaborée par les services de la DGUHC en concertation avec les professionnels qui constitue en fait un guide synthétique

* Les études urbaines : budgets disponibles, prix de revient des consultants, conditions de leur mise en concurrence

Rapport SCET pour la DGUHC, décembre 2002

Etude non publiée mais à demander au Bureau des professions de la DGUHC ; elle comprend des analyses de cas concrets et des indications très pertinentes sur les coûts des études urbaines

* ETD : guide sur le bon usage des consultants www.etd.asso.fr

Le guide de base très complet sur la consultance avec des nombreuses recommandations pratiques ; n’est pas spécifique des projets de renouvellement urbain

* « Guide et annuaire pour le choix d’un programmiste » Institut de Programmation en Architecture et en Aménagement, mai 2004 www.ipaa.prog.org

Un outil pour choisir l’un des spécialistes requis dans la chaîne de production du p.projet urbain

(www.certu.fr).

Les guides et études plus spécifiques du renouvellement urbain

* Plaquette ACAD-Institut des Villes éditée à l’occasion du Forum des Projets Urbains 2003 « Du bon usage des consultants dans les projets de renouvellements urbains » www.institut-des-villes.org

Cette plaquette très synthétique annonce le travail plus approfondi engagé à l’occasion de l’actuelle démarche

* « Projets de renouvellement urbain : Le passage à l’opérationnel », DIV, F.Mius, Août 2003 http://i.ville.gouv.fr/

Des indications juridiques précieuses sur les structures de maîtrise d’ouvrage dans la phase opérationnelle et les types de convention d’opérateurs à envisager

* Plaquettes CDC « Le renouvellement urbain, une méthode pour l’action » (1999) et « Renouvellement urbain – la direction de projet » (2003) (disponibles en Directions Régionales)

Préconisations à usage des maîtres d’ouvrage de la rénovation urbaine, visant à optimiser l’organisation du pilotage de ces opérations complexes, toujours d’actualité

* « Réussir le renouvellement urbain » Plaquette CDC/FNAU (Fédération Nationale des Agences d’Urbanisme) 2001 http://www.fnau.org/index.asp

Préconisations sur l’organisation de la maîtrise d’ouvrage

* Les directions régionales de la CDC et les Associations régionales de l’Union Sociale pour l’Habitat disposent de nombreux guides pédagogiques sur la rénovation urbaine et la politique de la ville ; certains de ces ouvrages ont même un caractère régional

Les guides, sites et outils sur les marchés publics

* Guides, fiches « médiations » et études de la MIQCP (Mission Interministérielle pour la Qualité des Constructions Publiques) : www.archi.fr/MIQCP

Principalement centré sur les ouvrages de bâtiment, le champ de la MIQCP s’est ouvert aux questions urbaines (projets urbains, espaces publics, infrastructures,…) notamment à la suite du succès de « la méthode des marchés de définition simultanés » (parmi la « collection » de la MIQCP, gratuite sur demande). La MIQCP répond en temps réel aux demandes de conseils émanant des maîtres d’ouvrages publics.

* « Marchés de définition, une démarche de projet urbain », actes du colloque organisé par la Délégation Interministérielle à la ville (DIV) et la Direction Générale de l’Urbanisme, de l’habitat et de la Construction en 2001. (éditions de la DIV, janvier 2002) www.ville.gouv.fr

Cet ouvrage restitue des compte-rendus d’expérience, des témoignages de maîtres d’ouvrages de p.l’urbain et des points de vue de professionnels ayant pratiqué cette démarche. Il constitue un complément indispensable.

* Portail d’informations et de services électroniques exclusivement dédié aux contrats publics www.achatpublic.com

* Localtis, site de la CDC consacré aux collectivités territoriales, contient une importante partie consacrée aux achats publics, www.cdc-mercure.fr/

* Guides juridiques des éditions du Moniteurs www.lemoniteur-expert.com/

* Portail des marchés publics http://djo.journal-officiel.gouv.fr/MarchesPublics/

Formulaires types, à jour, pour passation d’annonces de consultation

Voir dans la liste des guides le « guide sur l’assistance_e à maîtrise d’ouvrage en informatique » qui peut donner quelques idées, en l’absence d’un guide spécifique sur l’assistance à maîtrise p.d’ouvrage en aménagement urbain

Les annuaires et réseaux professionnels

* « Annuaire des consultants en aménagement et développement de territoires » ACAD mars 2005 www.acad.asso.fr

Un annuaire des consultants indépendants présentant dans le détail compétences et références de 55 consultants

* « Liste des urbanistes qualifiés » sur le site du Conseil Français des Urbanistes

p.www.cfdu.org

Une liste, en pleine évolution, d’urbanistes certifiés par leurs pairs, via la qualification p.OPQU (Office Professionnel de Qualification des Urbanistes),

* « Répertoire des réseaux professionnels locaux de l’aménagement et de l’urbanisme » CERTU janvier 2005 www.certu.fr

Une présentation de 20 réseaux professionnels régionaux, utile pour rechercher des p.compétences, expériences, lieux d’échanges professionnels géographiquement proches

* Réseau activités et métiers de l’architecture et de l’urbanisme (RAMAU) www.ramau.archi.fr

Réseau mis en place à l’initiative du PUCA qui traite de l’évolution des professionnalités des métiers ; nombreuses publications sur ces thèmes

* Voir aussi ci après dans la partie consacrée à la maîtrise d’ouvrage les sites des réseaux URBAN et URBACT

* ETD met en ligne sur son site www.etd.asso.fr une série de fiches présentant les prestataires de services en aménagement et développement territorial

Quelques centres spécialisés de formation continue

* L’Ecole de la Rénovation Urbaine http://www.union-hlm.org/structu/ifmo.nsf/navifmo ?openframeset

Formation à destination des maîtres d’ouvrage, à ce jour réservée aux organismes de logement social, et prochainement ouverte à l’ensemble des maîtres d’ouvrages

* Le programme de formation continue de l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées comprend de nombreuses formations couvrant la rénovation urbaine, dont un « parcours professionnalisant ». http://pfe.enpc.fr/

Les centres de ressources spécialisés

* Sur la liste et le fonctionnement des centres de ressources sur « la politique de la ville », on se référera au site de la DIV : www.ville.gouv.fr

* Quelques exemples, résumés ou exhaustifs (Bourges), de projets de rénovation urbaine agréés par l’ANRU www.irdsu.net/ et www.renovation-urbaine.fr/

* Site portail sur l’urbanisme http://www.urbamet.com/

Portail « fédéral » à l’initiative du Centre de documentation de l’urbanisme du Ministère de l’Equipement : nombreux liens vers publications, lieux de formation, forums de discussion, annuaires professionnels

* Service de documentation de la DIV http://i.ville.gouv.fr/

Nombreuses fiches d’expériences, et exemples de bonnes pratiques, dans des champs très divers, dont celui de l’organisation de la maîtrise d’ouvrage

* GIP EPAU (Europe des Projets Architecturaux et Urbains)

Ce GIP anime un programme sur une Plate Forme d’Observation des Projets et Stratégies Urbaines Tel 01.40.81.24.54

La maîtrise d’ouvrage du projet urbain et son organisation

* Lettre de l’Institut des Villes sur « la conduite politique du projet urbain », lettre résumant un rapport d’études et un séminaire octobre 2002 hors série Forum des projets urbains www.institut-des-villes.org

Paroles d’élus sur le sujet, voir aussi fiches de synthèse des séminaires qui se sont tenus à ce sujet

* Actes des deux derniers entretiens de l’Aménagement 2002, 2004, ateliers sur la maîtrise d’ouvrage urbaine Club Ville- Aménagement, DGUHC et Actes des Forums des projets urbains 2003 et 2004, Groupe Innovapresse, plusieurs articles et ateliers sur le thème www.club-ville-amenagement.asso.fr

Ces documents, même s’ils ne fournissent pas de synthèse, constituent la référence pour les réflexions sur le thème

* « Projet urbain, maîtrise d’ouvrage, commande » in Espaces et sociétés n° 105, 2001, Alain BOURDIN

Réflexion plus conceptuelle, mais qui contient des points de repère extrêmement utiles

* Echanges des réseaux européens Urban et Urbact sur les cas concrets d’organisation des maîtrises d’ouvrage pour des projets urbains

www.urban-france.org et www.urbact.org

Peu de synthèses, mais une grande richesse dans les cas concrets ainsi qu’une vision européenne

www.europa.eu.int/comm/urban/

Base de données sur les bonnes pratiques en management de projets urbains

* Résultats de la consultation de recherche lancée en 1997 par le PUCA sur le thème « les maîtrises d’ouvrage et l’élaboration de la commande »

www.archi.fr/puca

Malgré une date un peu éloignée-1997- et le fait que cette consultation n’était pas centrée seulement sur l’urbain, elle a donné naissance à des outils très intéressants comme :

- Les jeudis de la commande, exposés sur les résultats des recherches

- Un colloque organisé par le CSTB en 2000 et dont les actes ont été publiés

- Et surtout un ouvrage de V.Granger sur « l’exercice de la programmation urbaine, organisation et assistance »