Un nouveau nom, un actionnariat indépendant… Comment se passe le développement de Cari ?
Nous sommes en avance sur nos objectifs de croissance, puisqu’après avoir réalisé 325 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2005, nous devrions atteindre les 450 millions d’euros en 2006, grâce à la très bonne conjoncture du secteur. Par métiers, 67 % du chiffre d’affaires de Cari est réalisé en bâtiment, 26 % en travaux publics, 7 % dans les services. Ce développement est assuré essentiellement par croissance interne. En mai, nous avons franchi le cap des 2 000 personnes en activité, dont 10 % de femmes. Nous tenons sur les six premiers mois de l’année le challenge des 1 000 personnes recrutées en 2006, avec 110 embauches sur le seul mois d’avril.
Cette marche en avant est-elle générale dans toutes les régions ?
Absolument, avec une hausse marquée à Marseille et en Provence, où nous avons doublé notre chiffre d’affaires. Hormis l’Ouest, le groupe Cari est actuellement présent dans toutes les régions. Il n’y a pas en fait de priorité géographique : nous nous développons en réponse à nos marchés et aux opportunités. Un bon exemple est la Corse où nous venons d’arriver pour réaliser en groupement et en conception-construction l’hôpital de Bonifaccio. C’est un marché où les majors ne vont pas et où les entreprises locales n’ont pas la taille suffisante pour répondre à des projets d’une certaine importance. Nous jouons donc notre carte.
Quelle place occupe Cari au plan national ?
Nous nous situons au 5/6e rang des groupes généralistes du BTP en France, derrière les trois majors et Spie, et au même niveau que Léon Grosse. Nous voulons conserver cette place avec, en 2010, un chiffre d’affaires prévu de 600 millions d’euros et un effectif de 3 000 personnes. Ce positionnement nous permet de nous battre sur des affaires complexes dans un secteur qui évolue beaucoup : la taille des marchés augmente, le recours à l’entreprise générale est de plus en plus fréquent, les maîtres d’ouvrage demandent de l’innovation dans la réalisation des projets, leur financement, en matière de développement durable. Il faut avoir une taille suffisante pour relever ces défis car ils impliquent des investissements importants de la part de l’entreprise, en matière d’études, de formation du personnel. Nous avons un avantage : le fait, avec l’appui d’un investisseur, Ciclad, d’être redevenu indépendant, ce qui nous donne une grande réactivité dans les décisions. Dans les négociations, nos clients ont en face d’eux des représentants qui peuvent s’engager. C’est très important.
Comment évolue votre rentabilité ?
Elle se situe autour de 2 %, ce qui nous permet de bien vivre et durer. Mais la marge de manœuvre est étroite et nous rappelle que le BTP reste un métier à risque. Nous réalisons environ 250 chantiers par an ; parmi ceux-ci nous avons en moyenne une dizaine d’affaires très complexes qui peuvent poser problème, avec des retards, des difficultés techniques, des problèmes de paiement. Il est essentiel là d’avoir une taille critique pour faire face à ces imprévus.
Quels sont vos développements dans les « nouveaux » métiers du BTP : la gestion de sites et les partenariats publics-privés ?
Nous avons acquis et gérons depuis peu le centre d’affaires et séminaires Agora Einstein à Sophia Antipolis. Nous sommes candidats à la gestion du palais congrès de Nice avec la chambre de commerce et venons de déposer une offre, en concession, pour le réaménagement des installations des loueurs de voitures sur l’aéroport de Nice, qui constitue un projet de 60 000 m2. Nous avons gagné en 2005-2006 trois partenariats public-privé (PPP) : le BEH (bail emphytéotique hospitalier) de Sainte-Ménéhould, la DSP (délégation de service public) du grand stade de Nice, un BEA (bail emphytéotique administratif) pour une caserne de gendarmerie à Bormes. Nous sentons incontestablement une accélération de ces projets et de plus en plus de demandes de la part des collectivités pour ces montages. Une vingtaine de dossiers de ce type sont suivis chez nous actuellement. Ceci étant, ces marchés vont demeurer un complément à nos métiers de base, sans dépasser les 10 % de volume d’activité. Notre stratégie reste fondée sur une mutualisation des risques, permise par notre taille et notre présence dans différents métiers et différentes régions.
Parmi ces « PPP », le grand stade de football de Nice, que vous vous apprêtez à réaliser et à financer, n’est-il un pari risqué ?
Ce stade, que nous allons démarrer immédiatement après avoir obtenu le permis de construire vers la mi-juillet, est effectivement une première : un équipement avec un club résident, conçu, construit, entretenu et exploité pendant 30 ans par un privé. Il sera aussi un modèle en matière de haute qualité environnementale. Sur les 100 millions d’euros d’investissement, nous apportons 80 millions d’euros. Nos recettes sont tirées de redevances versées par la ville, de la fréquentation, 20 % des recettes de billetterie, et de l’exploitation commerciale du site. Et c’est là que se situe le risque : nous devrons réaliser un chiffre d’affaires de 4,5 millions d’euros avec les équipements commerciaux prévus, le « facility business », l’animation événementielle, etc. Ramené au chiffre d’affaires du groupe, ce risque nous paraît raisonnable et mesuré.
Les difficultés à recruter dans le BTP ne sont-elles pas un obstacle à votre développement rapide ?
Nous avons décidé de parier sur la formation interne, qui permet de répondre précisément à nos besoins. Deux écoles Cari sont déjà en place à Reims et à Carros pour former des jeunes motivés. Et toute l’entreprise est mobilisée : les plus âgés chez nous se consacrent à la formation avant ou après leur départ à la retraite. La cooptation, par les salariés de l’entreprise, joue aussi un rôle très important dans les recrutements. Il reste qu’il s’agit d’un investissement très important pour Cari : nous consacrons 5 % de la masse salariale à la formation.
